راز رشد پایدار: چرا سرعت، همیشه پاسخ نیست؟

شاید راحت‌ترین کار این باشد که سرزنش را به گردن بازار بیندازیم؛ نوسانات اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، رقبای جدید و نوآوری‌های مخرب. اما حقیقت این است که بسیاری از مشکلات رشد، خودتحمیلی هستند. یعنی خود شرکت‌ها با دست خودشان، مسیر پیشرفت را می‌بندند.

ماجرا از این قرار است: وقتی بازار داغ می‌شود و تقاضا بالا می‌رود، بسیاری از مدیران هیجانی می‌شوند. شروع می‌کنند به استخدامِ بی‌حساب‌وکتاب، گسترشِ خطوط تولید، ساختِ ساختمان‌های جدید و افزایشِ ظرفیت‌ها، بدون اینکه حتی یک لحظه به این سؤال فکر کنند که:

• آیا سیستم‌ها و فرآیندهای ما تواناییِ مقیاس‌پذیری دارند؟
• فرهنگِ سازمانی‌مان در برابر این همه ورودیِ جدید، تاب می‌آورد؟
• نیروی انسانیِ متخصص برای پاسخ به این رشد را داریم؟
• اگر یک روز تقاضا کم شود، هزینه‌های سربارِ ما چه خواهد شد؟

متأسفانه، در همین روزهای شیرین، هیچ‌کس به این سؤال‌ها جواب نمی‌دهد. همه در حال دویدن هستند، اما هیچ‌کس نمی‌پرسد به کدام سمت.

نتیجه، بعد از مدتی، نمایان می‌شود: همان چیزهایی که شرکت را خاص و موفق کرده بود – چابکی در تصمیم‌گیری، نوآوریِ سریع، خدماتِ بی‌نظیر به مشتری، و فرهنگِ منحصربه‌فرد – یکی‌یکی از دست می‌رود. وقتی بازار سرد می‌شود، برای حفظِ رشدِ ظاهری، مدیران سراغ خریدهای پرهزینه یا کاهشِ بودجه‌های تحقیق و توسعه و آموزش می‌روند. این برخوردِ التیام‌بخش، اما زخم را عمیق‌تر می‌کند.

سه سؤال اساسی

برای اینکه از این چرخه‌ی معیوب خارج شوید، باید رشد را به عنوان یک معادله‌ی چندمتغیره ببینید. گری پی. پیسانو، استاد دانشگاه هاروارد، در مقاله‌ی خود سه سؤال کلیدی مطرح می‌کند که پاسخ به آنها، یک استراتژی رشد متوازن می‌سازد:

اول: چقدر سریع رشد کنیم؟

ساده‌لوحانه است اگر فکر کنیم «تا جایی که ممکن است سریع» پاسخ درستی است. رشدِ سریع، مثل رانندگی با سرعتِ غیرمجاز در جاده‌های کوهستانی است؛ تا وقتی که ماشین کنترل شود، همه چیز خوب است، اما یک پیچِ ناگهانی کافی است تا همه چیز را از دست بدهی.

در علم مالی، مفهومی به نام «نرخ رشد پایدار» وجود دارد؛ یعنی بیشترین سرعتی که یک شرکت می‌تواند بدون نیاز به پولِ جدید یا استقراض رشد کند. اما این فقط برای منابع مالی صادق نیست. استعدادهای انسانی، سیستم‌های عملیاتی، فرآیندهای مدیریتی، و حتی فرهنگ سازمانی هم گلوگاه‌های مشابهی دارند. یک مدیر مالیِ خوب جلوی رشدِ مالیِ بی‌رویه را می‌گیرد، اما چه کسی جلوی رشدِ بی‌رویه‌ی استعدادها، سیستم‌ها و فرهنگ را می‌گیرد؟

مثال تلخ و شیرینی در این زمینه وجود دارد. شرکت پلوتون (Peloton) را به خاطر دارید؟ در دوران کرونا، تقاضا برای دوچرخه‌ها و تردمیل‌های هوشمندش به شدت بالا رفت. او هم با تمام توان، ظرفیت تولید و توزیع خود را چند برابر کرد. اما این گسترشِ سریع، سیستم را از کنترل خارج کرد. کیفیت افت کرد، مشتری‌ها ناراحت شدند، دو فراخوانِ بزرگ برای محصولاتش انجام شد، و وقتی همه‌گیری تمام شد، شرکت با یک ساختارِ هزینه‌ای عظیم تنها ماند که دیگر توان پرداختِ آن را نداشت.

اما در آن سوی ماجرا، یک مثالِ تحسین‌برانگیز وجود دارد. رستوران‌های زنجیره‌ای «پالز سادِن سرویس» با تنها ۳۱ شعره، از سال ۱۹۸۵ به طور میانگین سالانه کمتر از یک شعبه‌ی جدید باز کرده است. در صنعتی که همه به دنبال گسترشِ سریع هستند، این تصمیم، دیوانه‌وار به نظر می‌رسد. اما اگر به آمار نگاه کنید، پالز در هر فوت مربع، ۲۵۰۰ دلار درآمد دارد؛ در حالی که میانگین صنعت، ۶۵۰ دلار است. رازش چیست؟ کیفیتِ وسواس‌گون. نرخ خطای سفارش در پالز، یک در ۳۶۰۰ سفارش است، در حالی که میانگین صنعت، یک خطا در هر ۱۵ سفارش است. این کیفیت، هم هزینه‌های ضایعات را کاهش می‌دهد، هم مشتری را وفادار می‌کند. و همه‌ی اینها با یک «نه» قاطع به رشدِ سریع به دست آمده است.

دوم: به کدام سمت رشد کنیم؟

حالا که تصمیم گرفتید با چه سرعتی حرکت کنید، باید ببینید به کدام سمت.

برخی شرکت‌ها، مثل وال‌مارت و ساوت‌وست ایرلاینز، مسیر «بزرگ‌سازی در همان حوزه» را انتخاب کرده‌اند؛ یعنی همان کار را در شهرها و کشورهای جدید تکرار کرده‌اند. برخی دیگر مثل جانسون‌اند‌جانسون یا برکشایر هاتاوی، راه «تنوع‌سازی» را رفته‌اند و وارد صنایع مختلف شده‌اند.

اما انتخاب بین این دو مسیر، یک قانونِ طلایی دارد: در کدام بازارها، قابلیت‌های منحصربه‌فرد ما به ما مزیت رقابتی می‌دهند؟

صنعت نیمه‌رسانا را نگاه کنید. از ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۰، ده شرکت برتر این صنعت، سالانه ۹.۲ درصد رشد کردند. اما وقتی انویدیا (با ۲۷ درصد رشد) و تایوان سمیکانداکتر (با ۱۲.۳ درصد) را از این میانگین حذف کنید، رشدِ بقیه به ۶.۵ درصد می‌رسد. انویدیا در طراحیِ پردازنده‌های گرافیکی (GPU) تخصص دارد و همین توانایی، به او اجازه داده ۶۱ درصد از بازارِ تراشه‌های هوش مصنوعی را تصاحب کند؛ جایی که رقیبِ اصلی‌اش، اینتل، فقط ۱۶ درصد سهم دارد.

پس، پتانسیلِ بالای یک بازار، برای همه‌ی شرکت‌ها جذاب نیست. اگر قابلیتِ رقابت در آن را نداشته باشید، ورود به آن بازار، نه تنها سودآور نیست، بلکه ضرر دارد.

سوم: چگونه رشد کنیم؟

حالا که می‌دانید با چه سرعتی و به کدام سمت می‌روید، باید روش آن را انتخاب کنید. سه راه اصلی پیش روی شماست:

• سرمایه‌گذاری داخلی و رشد ارگانیک
• مشارکت استراتژیک با دیگران
• خرید و ادغام

هر کدام از این روش‌ها، هزینه، ریسک و سرعتِ متفاوتی دارند. انتخابِ روش، باید با دو تصمیمِ قبلی (نرخ و جهت) هماهنگ باشد تا یک استراتژیِ یکپارچه شکل بگیرد.

حرف آخر

شاید بزرگ‌ترین درسی که می‌توان از این ماجرا گرفت، این باشد که:

پتانسیلِ بالای تقاضا، به خودیِ خود، رشدِ سودآور به همراه نمی‌آورد.

شرکت‌هایی که ماندگار می‌شوند، آنهایی هستند که:

• به جای واکنشِ هیجانی، استراتژیِ مشخصی برای رشد دارند.
• بین سرعت، مسیر و روشِ رشد، تعادل برقرار می‌کنند.
• توانایی‌های واقعی خود را می‌شناسند و بر اساس آن تصمیم می‌گیرند.
• و مهم‌تر از همه، می‌دانند چه زمانی باید به رشدِ سریع «نه» بگویند.

رشد، یک ماراتن است، نه یک دویِ سرعت. کسی برنده می‌شود که نفس‌هایش را بشمارد، نه کسی که تا خطِ پایان می‌دود و از نفس می‌افتد.