سرمایه‌گذاری برای رشد در شرایط عدم‌قطعیت

وقتی با اختلال‌ها و رکودها مواجه می‌شویم، بسیاری از مدیران و شرکت‌ها به‌طور غریزی روی کاهش هزینه‌ها تمرکز می‌کنند تا سودآوری را حفظ کنند. اما برخی، مانند مینیسوچی و آلاسکا ایرلاینز، از دورهٔ عدم‌قطعیت برای شناسایی فرصت‌ها استفاده می‌کنند و سپس با اقدامی هوشمندانه، آنها را غنیمت می‌شمارند. آنها درک می‌کنند که تاب‌آوری واقعی، چیزی فراتر از بهبود یافتن یا مقاومت در برابر پیامدهای ناملایمات است. تاب‌آوری واقعی، توانایی ظهور با قدرتِ بیشتر است. این امر مستلزم آن است که هم سلامت عملیاتی و مالی شرکت خود را در بدترین سناریوها بیازمایید و هم مراقب اقداماتی باشید که حتی در میانهٔ هرج‌ومرج می‌توانند به شما برتری ببخشند.

متأسفانه، تحقیقی که من و همکارانم در اواخر دههٔ ۲۰۰۰ انجام دادیم نشان می‌دهد که تعداد بسیار کمی از مدیران موفق به پرورش این شکل آرمان‌خواهانه‌تر از تاب‌آوری می‌شوند. ما با بررسی راهبردهای حدود ۵۰۰۰ شرکت در دوران رکودهای دهه‌های ۱۹۸۰، ۱۹۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، دریافتیم که فقط ۹ درصد از آن دوره‌ها برای افزایش فروش و رشد سود از طریق بهبود کارایی عملیاتی (نه صرفاً کاهش بودجه و نیروی کار) و سرمایه‌گذاری راهبردی در توسعهٔ بازار و دارایی‌های جدید استفاده کرده‌اند. مطالعات بعدی متعدد توسط شرکت‌های مشاوره نیز این ایده را تأیید کرده‌اند که شرایط نامساعد بازار، برندگان را از بازندگان جدا می‌کند و به شرکت‌های تاب‌آور برتری بلندمدت می‌دهد. اما این تحقیقات، مانند کار خود من، عمدتاً به راهبرد و تاکتیک محدود بوده و به ذهنیت‌هایی نپرداخته است که به مدیران امکان می‌دهد هم‌زمان راهبردهای دفاعی و آینده‌نگر را در پیش گیرند.

روان‌شناسان به ما می‌گویند که بیشتر ما به‌طور طبیعی به سمت حمله یا دفاع گرایش داریم - یعنی یا برای بردن بازی می‌کنیم یا برای نباختن. شخصیت‌های ما یا جسور، کوشا و «متمرکز بر ترفیع» هستند یا محافظه‌کار، محتاط و «متمرکز بر پیشگیری». با این حال، ناملایمات همراه با عدم‌قطعیت معمولاً در همه ترس و حالت تدافعی ایجاد می‌کند. همان‌طور که مارک ویدمن، رئیس بخش مشتریان جهانی در شرکت مدیریت سرمایه‌گذاری بلک‌راک، در اوایل سال ۲۰۲۳ اشاره کرد، بحران تمایل دارد مدیران اجرایی شرکت‌ها را در «حالت هراس» فرو ببرد - «و آنها واقعاً تمایلی به رهبری کردن و درگیر شدن با چیزی تازه و نو ندارند.»

با این حال، تحقیقات جدیدتر من نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند با پرورش سه ذهنیت کلیدی بر این حالت تدافعی غلبه کنند: معناپردازی، روحیهٔ کارآفرینانهٔ حداقلی، و تعهد به توازن ذی‌نفعان. اگرچه من در این مطالعه روی شرکت‌های آمریکایی متمرکز بودم، اما درس‌های آن در سراسر جهان کاربرد دارد. رهبرانی که این طرز فکر را در خود پرورش می‌دهند، حتی در تاریک‌ترین افق‌ها، مسیری برای آینده ترسیم می‌کنند.

معناپردازی در بحران

کارل ویک، روان‌شناس سازمانی، داستان معروفی (که شاید افسانه‌ای باشد) را نقل می‌کند: گروهی از سربازان در طوفان برفی چندین روز در کوهستان گم می‌شوند. سرانجام یکی از آنها نقشه‌ای پیدا می‌کند که روحیهٔ آنها را بالا می‌برد و به بازگشت به پایگاه کمک می‌کند. فقط بعداً متوجه می‌شوند که نقشه، منطقه‌ای کاملاً متفاوت از جایی را نشان می‌دهد که در آن بوده‌اند. به گفتهٔ ویک، پند این داستان این است: «وقتی گم شدی، هر نقشهٔ کهنه‌ای به کار می‌آید.»

 

نقشه به سربازان کمک نکرد زیرا مسیری مطمئن به سوی امنیت نشان می‌داد، بلکه به این دلیل که آنها را به اقدام وا می‌داشت. شرایط دشوار می‌توانند فلج‌کننده باشند، اما ما نیازی نداریم تا همه چیز را کامل بفهمیم تا بتوانیم قدم به جلو برداریم. در واقع، برداشتن اولین قدم در شرایط نامطمئن، آغاز فرایند «معناپردازی» است - که به ما کمک می‌کند رویدادها و مسائل مبهم یا گیج‌کننده را درک کنیم. سربازان با شروع به راه رفتن، خود را در زمین برفی جهت‌یابی کردند و مسیر خود را متناسب با آن تطبیق دادند. شرکت‌ها و رهبران تاب‌آور نیز چنین می‌کنند؛ به‌ویژه در زمان بحران، اقدام را بر بی‌عملی ترجیح می‌دهند. آنها اهداف نهایی خود را تعریف می‌کنند، سپس گام‌های اولیهٔ هوشمندانه برمی‌دارند و در صورت لزوم تغییر مسیر می‌دهند تا مطمئن شوند در مسیر درست باقی می‌مانند.

در اواسط دههٔ ۲۰۱۰، شرکت خدمات مالی ادوارد جونز که یکی از شرکت‌های پیشرو در آمریکا بود، مشکلاتی را در افق دید. پایگاه مشتریانش در حال پیر شدن بود و مدل سنتی آن - یعنی فروش محصولات سرمایه‌گذاری توسط مشاوران به سرمایه‌گذاران جدی و بلندمدت - توسط رقبای دیجیتالی که دسترسی آسان‌تر و کم‌هزینه‌تری به بازارهای مالی ارائه می‌دادند، تهدید می‌شد. نظرسنجی‌ها نشان می‌داد که در سطح صنعت، مشتریان از مشاورهٔ مالی دریافتی راضی نیستند. بیشتر این مشاوره‌ها راهنمایی محدودی دربارهٔ محصولات ارائه می‌دادند، نه مدیریت جامع‌تر ثروت.

در سال ۲۰۱۹، ادوارد جونز دست به یک تحول بنیادین و چندساله با عنوان «مدیریت کامل ثروت انسان‌محور» زد. مشاوران باید درک گسترده‌تری از مشتریان خود پیدا می‌کردند که فراتر از نیازهای مالی آنها بود، و شرکت باید در سیستم‌ها، فرایندها، استعدادها و آموزش سرمایه‌گذاری می‌کرد تا طیف وسیع‌تری از محصولات، خدمات و تجربیات را ارائه دهد. با این حال، اندکی پس از آغاز این طرح، همه‌گیری شیوع یافت و بازارهای سرمایه را بی‌ثبات‌تر کرد. با وجود این، ادوارد جونز به کار خود ادامه داد و اجازه داد سرمایه‌گذاری‌هایش در تحول، از رشد درآمد پیشی بگیرد.

در اواخر سال ۲۰۲۲ و اوایل ۲۰۲۳، با تیره‌تر شدن چشم‌انداز اقتصادی، مدیران شرکت بار دیگر از خود پرسیدند که آیا باید تلاش‌های خود را متوقف و منابع را به تقویت عملکرد کوتاه‌مدت اختصاص دهند. اما در حالی که هم‌صنعت‌هایشان هزینه‌ها و مشاغل را کاهش می‌دادند، ادوارد جونز به افزایش ارزش بلندمدت خود متعهد ماند. پنی پنینگتون، مدیرعامل، توضیح داد که به نظر او سرمایه‌گذاری نکردن در آینده ریسک‌تر خواهد بود. با این حال، شرکت این کار را به‌شیوه‌ای سنجیده‌تر انجام داد و گام‌به‌گام پیش رفت و همزمان به پایش و رمزگشایی از شرایط اقتصادی ادامه داد. مدیران بدون اینکه از هدف نهایی منحرف شوند، برنامه‌های خود را برای رسیدن به آن اصلاح کردند. مثلاً استخدام ۱۰۰۰ نفر از همکاران را به تعویق انداختند، اما قابلیت‌های برنامه‌ریزی و تحلیل مالی را افزایش دادند تا اطمینان حاصل کنند که همهٔ سرمایه‌گذاری‌های جدید توجیه‌پذیر هستند و معیارهایی برای ارزیابی موفقیت آنها وجود دارد. آنها همچنین پروژه‌هایی را که ارزش بالقوهٔ بالاتری داشتند، اولویت‌بندی کردند - مثلاً ارتقای سیستم فناوری اطلاعات بخش اوراق قرضه را پیش از سیستم بخش سهام انتخاب کردند.

ترکیب دیدگاه بلندمدت با جهت‌گیری عملیاتی، به رهبران امکان می‌دهد تا به بحران با سازگاری، بهبود و افزودن به برنامه‌های سرمایه‌گذاری پاسخ دهند، نه اینکه آنها را رها کنند. پنینگتون می‌گوید: «هم در زمان‌های خوب سرمایه‌گذاری می‌کنیم و هم در زمان‌های سخت.» در واقع، ادوارد جونز سرمایه‌گذاری‌های راهبردی خود را در فناوری ادامه داده است که به بیش از ۵۰۰۰۰ کارمندش امکان کار انعطاف‌پذیر و مجازی داد؛ همچنین در برنامهٔ جدید اعطای گواهینامهٔ برنامه‌ریزی جامع مالی و در توسعهٔ پلتفرم جدید کمک‌های خیریه برای مشتریان، که همگی به شرکت در جذب استعداد و خدمت بهتر به مشتریان در سال‌های آینده کمک می‌کند.

روحیهٔ کارآفرینانهٔ حداقلی (بوت‌استرپینگ)

رایج‌ترین شکل حماقت انسان، به‌گفتهٔ فیلسوف فردریش نیچه، فراموش کردن کاری است که می‌خواهد انجام دهد. متأسفانه، مشاوران اغلب مدیران هراس‌زده را دقیقاً به همین کار وا می‌دارند. آنها در جست‌وجوی عملیات کم‌هزینه‌تر، چشم‌انداز شرکت‌هایشان را نابود می‌کنند - و در دامی می‌افتند که برخی آن را «تلهٔ کارایی» یا «مارپیچ مرگ» می‌نامند.

رویکرد بهتر در هنگام کاهش هزینه، توجه به اثربخشی عملیات است. این تغییر ذهنیت ظریف اما مهمی است. فقط فشردن و بیرون کشیدن حداکثر با کمترین هدررفت کافی نیست. شما همچنان باید محصولات، خدمات و فرایندهای داخلی را ایجاد کنید که شما را به اهداف مورد نظرتان برساند. همان‌طور که پیتر دراکر گفت: «کارایی مربوط به درست انجام دادن کارهاست، در حالی که اثربخشی مربوط به انجام دادن کارهای درست است.»

سازمان‌های تاب‌آور، کارایی را همراه با اثربخشی دنبال می‌کنند و ذهنیت بوت‌استرپینگ (روحیهٔ کارآفرینانهٔ حداقلی) را که اغلب در استارتاپ‌های موفق اولیه دیده می‌شود، به کار می‌گیرند. تاب‌آوری واقعی، چیزی فراتر از بهبود یافتن یا مقاومت در برابر پیامدهای ناملایمات است. تاب‌آوری واقعی، توانایی ظهور با قدرتِ بیشتر است.

 

چالش‌های بازی هم‌زمان در حمله و دفاع

تحقیق من سه نوع چالش اصلی را شناسایی کرد که اغلب مانع از آماده‌سازی شرکت‌ها برای خروج پرشور از رکود می‌شود:

 

۱. چالش سازمانی: رویکرد دوگانه مستلزم آن است که شرکت‌ها هم به سازمان بیفزایند و هم از آن بکاهند. تخصیص مجدد بودجه می‌تواند به مخالفت‌ها و کشمکش‌های داخلی منجر شود و اجرای این رویکرد را دشوار کند. اتخاذ تمرکز بر مشتری می‌تواند به حل این تنش کمک کند، زیرا مبنای روشنی برای ترکیب درست بهبود کارایی و سرمایه‌گذاری‌های جدید فراهم می‌آورد.

۲. چالش فرهنگی: رهبران و تیم‌های تاب‌آور تمایل دارند ذهنیت تهاجمی‌تری از «بازی برای بردن» را به جای «بازی برای نباختن» اتخاذ کنند. اما این کار همیشه آسان نیست، با توجه به پدیدهٔ روانشناختی شناخته‌شدهٔ اجتناب از ضرر، که تمایل به جلوگیری از اقدام دارد. راه‌حل برای رهبران این است که به‌صراحت شجاعت را به‌عنوان یک ارزش فرهنگی پرورش دهند، رفتارهای شجاعانه را به‌عنوان هنجارهای فرهنگی ترویج کنند و خود نیز الگوی آن رفتارها باشند.

۳. چالش راهبردی: بازی هم‌زمان در حمله و دفاع، مدیران را ملزم می‌کند که نه تنها میان ذی‌نفعان، بلکه بین منافع کوتاه‌مدت و بلندمدت شرکت نیز تعادل برقرار کنند. کارایی عملیاتی ممکن است دستاوردهای فوری داشته باشد، اما کاهش بیش از حد می‌تواند عملکرد بلندمدت را به خطر اندازد. سرمایه‌گذاری‌ها ممکن است بهبودهای بلندمدت به همراه داشته باشند اما سود کوتاه‌مدت را کاهش دهند. تدوین یک راهبرد منسجم که این دو رویکرد را با هم سازگار کند و سپس ارتباط آن، دشوار است. راه‌حل این است که یک هدف یا مقصود تجاری فراگیر اتخاذ شود که به تصمیم‌گیرندگان جهت روشنی بدهد و به آنها در انجام مبادله‌های دشوار کمک کند.

ایجاد توازن میان منافع ذی‌نفعان

سومانترا گوشال، همکار فقید من، رئیس بنیانگذار مدرسهٔ کسب‌وکار هند در حیدرآباد و استاد مدرسهٔ کسب‌وکار لندن، معمولاً می‌گفت بهترین رهبران مانند آشپزهای چینی هستند، زیرا می‌دانند چگونه غذاهای شیرین و ترش بپزند - یعنی می‌دانند چگونه به ذی‌نفعانی با خواسته‌های کاملاً متفاوت توجه کنند. دستیابی به چنین تعادلی در روزهای خوب دشوار است، اما در بحران می‌تواند به‌ویژه دردسرساز شود. با افزایش ترس از کمبود، گروه‌های داخلی و خارجی می‌توانند قبیله‌ای شوند، به‌شدت از منافع خود دفاع کنند و در برابر تغییر مقاومت نشان دهند، که هم کاهش هزینه و هم سرمایه‌گذاری برای رشد را دشوارتر می‌کند.

اگر این پدیده کنترل نشود، می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های ترسو، بی‌خلاقانه و کوته‌بینانه منجر شود. اما رهبران شرکت‌های تاب‌آور به تنش‌های میان ذی‌نفعان تکیه می‌کنند و خود را به چالش می‌کشند تا با مبادله‌های خلاقانه، تا حد امکان به منافع متضاد خدمت کنند - رویکردی که من آن را «ایده‌آلیسم عملی» نامیده‌ام. این رویکرد به معنای کار با کارمندان، تأمین‌کنندگان، شرکا، سرمایه‌گذاران و جوامع محلی برای یافتن راه‌حل‌هایی است که ممکن است امتیازات کوتاه‌مدتی از برخی گروه‌ها بگیرد، اما دردی را که احساس می‌کنند محدود می‌کند و همزمان نیازهای بلندمدت و گسترده‌تر را نیز برطرف می‌سازد.

این دقیقاً کاری است که مدیران شرکت پوشاک آمریکایی لیوای اشتراوس در سال ۲۰۲۰ انجام دادند، زمانی که کووید باعث تعطیلی فروشگاه‌ها و تأسیسات تولیدی آنها شد. فروش نیز به دلیل اینکه بسیاری از مشتریان بالقوه در خانه مانده بودند و هرگز از لباس‌های راحتی خود بیرون نمی‌آمدند، کاهش یافت. شرکت با تعلیق پرداخت سود سهام و کاهش ۱۵ درصدی نیروی کار، وضعیت مالی کوتاه‌مدت خود را تثبیت کرد و ۱۰۰ میلیون دلار صرفه‌جویی ایجاد کرد. اما همچنین مزایای بهداشتی گسترده‌تری به کارگران جدا شده و مزایای اضافی به کسانی که باقی ماندند، ارائه کرد. علاوه بر این، نزدیک به ۲ میلیون دلار کمک‌بلاعث در اختیار تأمین‌کنندگان قرار داد و به آنها در دریافت سایر تأمین‌های مالی کمک کرد. و برنامه‌های پایداری خود را حفظ کرد، زیرا به‌گفتهٔ هارمیت سینگ، مدیر مالی شرکت: «نمی‌توانی بگویی امروز این کار را می‌کنم و فردا که رکود یا کندی آمد، آن را فراموش می‌کنم.»

بله، لیوای اشتراوس می‌توانست با کاهش هزینه‌های کارمندان، تأمین‌کنندگان و پایداری، پول بیشتری پس‌انداز کند، اما مدیران فهمیدند که در طول زمان، این سرمایه‌گذاری‌ها شرکت را در موقعیتی قرار می‌دهد تا نتایج بهتری برای همهٔ ذی‌نفعان ایجاد کند. سینگ می‌گوید حتی سرمایه‌گذاران «اکنون به نظر می‌رسد باور دارند که یک سازمان متنوع‌تر، عادلانه‌تر و فراگیرتر برای بلندمدت بهتر است، که این امر باعث می‌شود در زمان‌های سخت پایبند ماندن به ارزش‌ها و راهبرد خود حیاتی باشد. پاسخ درست و فرمولی وجود ندارد، و مطمئنم مردم می‌توانند در کار ما نقب بزنند. اما اگر شب بتوانم راحت بخوابم، فکر می‌کنم در جای خوبی هستیم.»

پنینگتون در ادوارد جونز نیز به‌صراحت بر «تعادل مالی» میان سه گروه کلیدی ذی‌نفعان یعنی مشتریان، همکاران و جامعه تمرکز کرد. امسال، حتی با کاهش هزینه‌ها، شرکت همچنان در ابزارها و خدمات جدیدی سرمایه‌گذاری کرده که به مشتریان کمک می‌کند، به مشاوران پاداش می‌دهد (هرچند کاهش‌یافته)، و ده‌ها میلیون دلار به برنامه‌های «تناسب مالی» برای دانش‌آموزان دبیرستانی اختصاص داده است.

بسیاری از رهبران اجازه می‌دهند ترس عمیق، واکنش شرکت‌هایشان به ناملایمات را کنترل کند. آنها در گوشه‌های خود می‌خزند و از انجام هر اقدامی فراتر از کاهش هزینه‌ها و ممنوع کردن سرمایه‌گذاری‌های جدید می‌ترسند. آنها روی افزایش کارایی عملیات خود تمرکز می‌کنند بدون اینکه بررسی کنند آیا این کار سازمانشان را در تولید ارزش برای مشتری مؤثرتر می‌کند یا نه. به برخی ذی‌نفعان اولویت می‌دهند و به نتایج کوتاه‌مدت وسواس دارند.

در مقابل، رهبران تاب‌آور با خونسردی چالش‌های پیش رو در بحران را ارزیابی می‌کنند، گام‌های تدافعی برمی‌دارند و همزمان اقدامات تهاجمی را آغاز می‌کنند. آنها به سمت اهداف خود ادامه می‌دهند اما به‌محض اینکه اطلاعات بیشتری در دسترس قرار می‌گیرد، به‌سرعت تغییر مسیر می‌دهند. آنها با روحیهٔ کارآفرینانهٔ حداقلی عمل می‌کنند - جایی که منطقی است سرمایه‌گذاری می‌کنند اما در سایر نقاط به‌شدت صرفه‌جو هستند. و برای بهترین نتایج، نیازهای همهٔ ذی‌نفعان خود را در کوتاه‌مدت و بلندمدت متعادل می‌کنند.

همان‌طور که فیلسوفان رواقی باستان می‌دانستند، ناملایمات صرفاً تهدیدی برای مهار کردن نیست، بلکه فرصتی منحصربه‌فرد برای رشد فردی و سازمانی است. و این پرسش مهمی را مطرح می‌کند (که برگرفته از ضرب‌المثلی از ویویان گرین، نویسنده است): آیا ترجیح می‌دهی سرپناه بگیری و منتظر بمانی تا طوفان بگذرد، یا یاد بگیری در باران برقصی؟