از یک دستکش بیسبال کهنه تا یک برند ۵ میلیارد دلاری؛ داستان Coach

گاهی داستان یک برند بزرگ نه با یک اختراع پیچیده شروع می‌شود، نه با سرمایه‌ای عظیم و نه حتی با یک استراتژی از پیش طراحی‌شده. گاهی همه‌چیز از یک مشاهده ساده شروع می‌شود؛ چیزی که سال‌ها جلوی چشم بقیه بوده اما کسی آن را جدی نگرفته است. داستان Coach هم تا حد زیادی چنین شروعی دارد. این روایت بر اساس کتاب Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach نوشته Lew Frankfort، مدیرعامل سابق Coach، شکل گرفته؛ کتابی که توسط Harvard Business Review Press منتشر شده و از پشت‌صحنه رشد یکی از شناخته‌شده‌ترین برندهای آمریکایی می‌گوید. اما جذابیت اصلی کتاب فقط در این نیست که Coach چگونه از یک کسب‌وکار کوچک به برندی چندمیلیارددلاری تبدیل شد. جذابیت واقعی آن در فراز و فرودهایی است که نشان می‌دهد یک برند موفق چطور ممکن است پیر شود، از بازار عقب بماند، اشتباه کند، رقیب را دست‌کم بگیرد و بعد مجبور شود خودش را از نو بسازد.

داستان Coach به سال ۱۹۴۱ و یک کارگاه کوچک تولید محصولات چرمی در نیویورک برمی‌گردد. در سال‌های بعد، مایلز کان و همسرش لیلیان کنترل کسب‌وکار را به دست گرفتند و به‌تدریج هویت محصولی برند را شکل دادند. یکی از روایت‌های جالب این دوره به زمانی مربوط می‌شود که مایلز کان به یک دستکش بیسبال قدیمی نگاه کرد و متوجه چیزی شد که شاید برای خیلی‌ها کاملاً عادی بود: چرم دستکش با استفاده بیشتر لزوماً خراب و زشت نمی‌شد؛ برعکس، نرم‌تر می‌شد، فرم بهتری می‌گرفت و حتی جذاب‌تر به نظر می‌رسید. همین مشاهده ساده سؤال مهمی ایجاد کرد: چرا یک کیف چرمی نباید همین ویژگی را داشته باشد؟ چرا محصولی ساخته نشود که با گذشت زمان و استفاده بیشتر، به‌جای فرسوده شدن، شخصیت پیدا کند؟ این نگاه بعدها به یکی از ویژگی‌های مهم محصولات Coach تبدیل شد و نشان داد که نوآوری همیشه از جلسات رسمی و تحقیقات پیچیده بیرون نمی‌آید؛ گاهی از این می‌آید که کسی به یک چیز معمولی کمی دقیق‌تر از بقیه نگاه کند.

اما نقطه عطف واقعی داستان Coach چند دهه بعد اتفاق افتاد؛ زمانی که در سال ۱۹۷۹ مردی ۳۲ ساله به نام لو فرانکفورت وارد شرکت شد. نکته جالب این بود که فرانکفورت تقریباً هیچ سابقه‌ای در صنعت مد و فشن نداشت. او نه طراح بود، نه از خانواده‌ای فعال در این صنعت می‌آمد و نه شناخت عمیقی از بازار کیف‌های لوکس داشت. شاید در نگاه اول همین مسئله او را به گزینه‌ای نامحتمل برای آینده Coach تبدیل می‌کرد، اما چیزی داشت که بعدها به یکی از مهم‌ترین خصوصیات مدیریتی او تبدیل شد: کنجکاوی. فرانکفورت به‌جای اینکه تظاهر کند بازار را می‌شناسد، شروع کرد به سؤال پرسیدن. با مشتریان صحبت می‌کرد، رفتارشان را در فروشگاه می‌دید و سعی می‌کرد بفهمد چرا یک زن باید یک کیف Coach را به کیف دیگری ترجیح دهد. سؤال‌هایش ساده بودند، اما پاسخ‌ها برای او اهمیت زیادی داشتند؛ چون کم‌کم متوجه شد مشتری صرفاً یک کیف چرمی نمی‌خرد. مشتری ترکیبی از کیفیت، دوام، طراحی، هویت و احساسی را می‌خرد که محصول برای او ایجاد می‌کند. همین نگاه باعث شد فرانکفورت به‌جای اینکه مشتری را فقط در گزارش‌های فروش ببیند، او را به نقطه شروع بسیاری از تصمیم‌های کسب‌وکار تبدیل کند.

چند سال بعد، Coach وارد مرحله تازه‌ای شد. در سال ۱۹۸۵ شرکت به Sara Lee فروخته شد؛ شرکتی بزرگ که بیشتر با محصولات غذایی و کالاهای مصرفی شناخته می‌شد و در نگاه اول ارتباط چندانی با یک برند کیف چرمی نداشت. برای فرانکفورت، زندگی زیرمجموعه یک شرکت بزرگ به معنای ورود به دنیای دیگری بود؛ دنیایی که در آن دیگر فقط داشتن محصول خوب و شناخت مشتری کافی نبود. بودجه، حاشیه سود، پیش‌بینی فروش، گزارش عملکرد و پاسخ‌گویی مدیریتی اهمیت زیادی داشت. جلسات سخت و فشار برای ارائه نتایج مالی، فرانکفورت را مجبور کرد چیزی را یاد بگیرد که بعدها تبدیل به یکی از محورهای اصلی فلسفه مدیریتی او شد: خلاقیت اگر نتواند به یک مدل اقتصادی منضبط تبدیل شود، در نهایت نمی‌تواند یک کسب‌وکار پایدار بسازد.

فرانکفورت بعدها این نگاه را با عبارت Magic Plus Logic یا «جادو به‌علاوه منطق» توضیح داد. منظور از جادو، آن بخش از کسب‌وکار بود که نمی‌شد همیشه آن را با فرمول توضیح داد؛ خلاقیت، طراحی، شهود، داستان برند، حس محصول و توانایی ایجاد هیجان در مشتری. در مقابل، منطق شامل داده، تحقیق بازار، تحلیل هزینه، قیمت‌گذاری، انضباط عملیاتی و اندازه‌گیری عملکرد بود. از نگاه او، مشکل خیلی از کسب‌وکارها این است که معمولاً در یکی از این دو دنیا قوی هستند و دیگری را نادیده می‌گیرند. یک شرکت ممکن است تیم بسیار خلاقی داشته باشد اما نداند کدام محصول واقعاً سود می‌سازد، یا برعکس، آن‌قدر درگیر عدد و گزارش شود که دیگر چیزی نسازد که مشتری واقعاً عاشقش شود. Coach در بهترین سال‌های خود زمانی موفق بود که توانست این دو دنیا را کنار هم نگه دارد.

با این حال، موفقیت طولانی‌مدت خودش می‌تواند تبدیل به خطر شود. در میانه دهه ۱۹۹۰، Coach با مسئله‌ای روبه‌رو شد که برای بسیاری از برندهای باسابقه آشناست. شرکت هنوز فروش داشت، مشتریان قدیمی هنوز به محصولاتش وفادار بودند و از بیرون شاید اتفاق فاجعه‌باری رخ نداده بود، اما یک مشکل آرام و خطرناک در حال شکل‌گیری بود: برند در حال پیر شدن بود. نسل جوان دیگر همان هیجان نسل قبلی را نسبت به Coach نداشت و تصویر برند کم‌کم به چیزی محافظه‌کارانه و متعلق به نسل قبل تبدیل شده بود. این وضعیت از شکست آشکار هم خطرناک‌تر است، چون وقتی فروش یک‌باره سقوط می‌کند همه متوجه بحران می‌شوند، اما زمانی که یک برند به‌آرامی ارتباطش را با نسل جدید از دست می‌دهد، ممکن است سال‌ها طول بکشد تا مدیران خطر را جدی بگیرند. Coach دقیقاً در چنین نقطه‌ای قرار گرفته بود؛ باید تغییر می‌کرد، اما تغییر دادن چیزی که هنوز مشتری خودش را دارد همیشه دشوار است. اگر بیش از حد تغییر می‌کرد، ممکن بود مشتریان وفادار خود را از دست بدهد و اگر تغییر نمی‌کرد، مشتریان آینده را از دست می‌داد.

در همین دوره، رید کراکف به یکی از چهره‌های مهم تحول برند تبدیل شد. او و تیمش تلاش کردند Coach را از یک برند صرفاً کلاسیک چرمی به برندی نزدیک‌تر به دنیای مد تبدیل کنند. یکی از نمادهای مهم این تغییر استفاده گسترده‌تر از طرح معروف دو حرف C روی محصولات بود. برای بخشی از شرکت، این تصمیم خطرناک به نظر می‌رسید. Coach سال‌ها با کیفیت چرم، دوام و طراحی نسبتاً ساده شناخته شده بود و حالا قرار بود لوگوی برند به بخش قابل‌توجهی از ظاهر محصول تبدیل شود. نگرانی این بود که چنین تغییری اصالت برند را زیر سؤال ببرد یا آن را بیش از حد تجاری کند. اما Coach به‌جای اینکه ماه‌ها در جلسه درباره درست یا غلط بودن ایده بحث کند، تصمیم گرفت آن را در بازار آزمایش کند. واکنش مشتریان بسیار قوی بود و فروش محصولات جدید نشان داد نسل تازه‌ای از مشتریان آماده است چهره متفاوتی از Coach را بپذیرد. شاید مهم‌ترین نکته این بخش از داستان این باشد که میان «قبول کردن یک ایده» و «رد کردن آن» همیشه انتخاب سومی هم وجود دارد: امتحان کردن آن در مقیاس کوچک و اجازه دادن به بازار برای قضاوت.

این تغییرات Coach را دوباره جوان کرد و برند وارد دوره‌ای از رشد قابل‌توجه شد. اما رشد دوباره همان خطر قدیمی را به همراه داشت: اعتماد بیش از حد به موفقیت فعلی. زمانی که یک شرکت چند سال پیاپی رشد می‌کند، مدیران ممکن است ناخودآگاه تصور کنند فرمول بازار را پیدا کرده‌اند. در همین دوره رقبایی مانند Michael Kors با تصویر مدرن‌تر، فروشگاه‌های جذاب‌تر و تمرکز قوی‌تر بر مشتریان جوان شروع به رشد کردند. فرانکفورت بعدها صریحاً پذیرفت که Coach در مقطعی تهدید این رقیب را به‌اندازه کافی جدی نگرفته بود. اهمیت این اعتراف شاید حتی از داستان موفقیت شرکت بیشتر باشد. مدیران معمولاً زمانی احساس خطر می‌کنند که نمی‌دانند چه اتفاقی در حال افتادن است، اما گاهی خطرناک‌ترین نقطه دقیقاً زمانی است که تصور می‌کنند بازار را کاملاً می‌شناسند. موفقیت گذشته می‌تواند باعث شود علائم تغییر بازار دیده نشوند و رقیبی که در ابتدا کوچک به نظر می‌رسد، خیلی سریع تبدیل به یک تهدید جدی شود.

بعد هم بحران مالی ۲۰۰۸ از راه رسید. اقتصاد آمریکا تحت فشار شدید قرار گرفت، رفتار مصرف‌کنندگان تغییر کرد و برندهایی که محصولات غیرضروری یا نیمه‌لوکس می‌فروختند با مسئله‌ای جدی روبه‌رو شدند. Coach هم از این وضعیت در امان نبود و کاهش فروش باعث شد دوباره این سؤال مطرح شود که برند باید چگونه واکنش نشان دهد. ساده‌ترین راه می‌توانست افزایش تخفیف‌ها و ورود به جنگ قیمتی باشد، اما Coach نمی‌خواست ارزش برند را فقط برای فروش کوتاه‌مدت قربانی کند. یکی از واکنش‌های شرکت توسعه مجموعه Poppy بود؛ محصولاتی جوان‌تر، شادتر، رنگی‌تر و در دسترس‌تر که با فضای سنگین و افسرده‌کننده آن دوره تضاد داشتند. منطق پشت این تصمیم جالب بود: مردم در دوران بحران فقط به قیمت پایین‌تر فکر نمی‌کنند؛ گاهی دنبال محصولی هستند که احساس بهتری ایجاد کند. Coach به‌جای اینکه فقط به قدرت خرید مشتری نگاه کند، سعی کرد حال و احساس او را هم بفهمد. این همان نقطه‌ای بود که دوباره «جادو» و «منطق» کنار هم قرار گرفتند؛ شناخت شرایط اقتصادی در کنار درک نیاز احساسی مشتری.

در نهایت، مسیری که فرانکفورت طی کرد Coach را از کسب‌وکاری با فروش چندمیلیون‌دلاری در زمان ورود او به شرکتی با فروش چندمیلیارددلاری رساند. اما اگر Bag Man فقط داستان افزایش فروش بود، احتمالاً اهمیت چندانی برای مدیری خارج از صنعت مد نداشت. چیزی که این کتاب را جذاب می‌کند، الگوی تکرارشونده‌ای است که در سراسر داستان دیده می‌شود. Coach چند بار مجبور شد با چیزی که قبلاً موفقش کرده بود خداحافظی کند، یا دست‌کم آن را دوباره تعریف کند. کیفیت چرم زمانی مزیت مهمی بود، اما بعدها به‌تنهایی کافی نبود. مشتریان وفادار ارزشمند بودند، اما برند نمی‌توانست فقط برای آن‌ها طراحی کند. داده مهم بود، اما بدون شهود و خلاقیت چیزی تازه ایجاد نمی‌کرد. طراحی مهم بود، اما اگر با حاشیه سود و واقعیت بازار هماهنگ نمی‌شد، دوام نداشت. رشد مهم بود، اما اگر باعث می‌شد رقیب جدید دیده نشود، خودش به منبع خطر تبدیل می‌شد.

شاید به همین دلیل مهم‌ترین درس Bag Man درباره کیف، مد یا حتی برند لوکس نباشد. مسئله اصلی کتاب این است که یک کسب‌وکار چگونه می‌تواند بدون از دست دادن هویت خودش تغییر کند. بیشتر شرکت‌ها معمولاً در یکی از دو دام می‌افتند: یا آن‌قدر به گذشته و فرمول موفقیت قبلی خود وابسته می‌شوند که تغییر بازار را نمی‌بینند، یا آن‌قدر به دنبال تغییر هستند که هویت اصلی خود را از دست می‌دهند. تجربه Coach نشان می‌دهد ماندگاری احتمالاً در نقطه‌ای میان این دو قرار دارد؛ جایی که شرکت می‌داند چه چیزی در هویت خودش غیرقابل‌مذاکره است، اما درباره روش ارائه آن، محصول، طراحی، کانال فروش و تجربه مشتری انعطاف دارد.

و شاید بهترین سؤال برای تمام کردن داستان Coach همان سؤالی باشد که هر مدیر باید گاهی از خودش بپرسد: کدام بخش کسب‌وکار من امروز هنوز خوب کار می‌کند، اما ممکن است دقیقاً همان چیزی باشد که چند سال دیگر مانع رشد شرکت شود؟

چون یکی از مهم‌ترین چیزهایی که داستان Coach یادآوری می‌کند این است که شکست همیشه با سقوط ناگهانی شروع نمی‌شود. گاهی یک کسب‌وکار هنوز سودآور است، هنوز مشتری دارد و هنوز همه‌چیز از بیرون خوب به نظر می‌رسد، اما بازار آرام‌آرام در حال حرکت به سمت دیگری است. تفاوت شرکت‌هایی که دوام می‌آورند با بقیه شاید در این نباشد که هیچ‌وقت اشتباه نمی‌کنند؛ در این باشد که زودتر متوجه می‌شوند زمان دوباره فکر کردن رسیده است.

این مقاله بر اساس کتاب Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach نوشته Lew Frankfort و منتشرشده توسط Harvard Business Review Press نوشته شده است.