مقاله 3 Lessons from Hyperinflationary Periods در Harvard Business Review دقیقاً سراغ همین مسئله رفته است. نویسندگان با بررسی دوره‌های تورم بسیار شدید، مخصوصاً تجربه کشورهایی مثل اسرائیل، آرژانتین و ونزوئلا، تلاش کرده‌اند بفهمند کسب‌وکارها در چنین شرایطی چه کارهایی انجام داده‌اند و چه درس‌هایی می‌توان از آن تجربه‌ها گرفت. نتیجه مقاله جالب است: در تورم شدید، مسئله فقط این نیست که «چقدر باید قیمت را بالا ببریم؟» بلکه مهم‌تر این است که چطور قیمت را تغییر بدهیم، چطور استرس مشتری را کمتر کنیم و چطور اعتماد او را حفظ کنیم.

درس اول: تغییر قیمت نباید خودش تبدیل به یک بحران شود

وقتی قیمت‌ها چند بار در سال تغییر می‌کنند، شاید تغییر برچسب، اصلاح منو یا به‌روزرسانی سیستم فروش مسئله بزرگی به نظر نرسد. اما تصور کنید در محیطی فعالیت می‌کنید که مجبورید قیمت‌ها را هر ماه، هر هفته یا حتی سریع‌تر تغییر دهید. در این شرایط، خودِ فرایند تغییر قیمت تبدیل به یک هزینه جدی می‌شود.

اقتصاددان‌ها به این هزینه اصطلاحاً Menu Cost می‌گویند. این هزینه فقط به چاپ یک منوی جدید محدود نمی‌شود. زمانی که کارکنان برای عوض کردن قیمت‌ها صرف می‌کنند، چاپ و نصب برچسب‌های جدید، اشتباهات احتمالی در قیمت‌گذاری و نظارت مدیریتی بر تمام این فرایندها هم جزو همین هزینه هستند.

نویسندگان مقاله برای نشان دادن ابعاد این مسئله به مطالعات فروشگاه‌های زنجیره‌ای آمریکا اشاره می‌کنند. در این مطالعات مشخص شد تغییر قیمت در فروشگاه‌ها مجموعه قابل‌توجهی از هزینه‌های نیروی انسانی، چاپ، نظارت و خطا ایجاد می‌کند. مقاله حتی محاسبه می‌کند که اگر یک زنجیره بزرگ مثل Kroger مجبور باشد به‌جای یک بار در هفته، در شرایط تورم بسیار شدید هر روز قیمت‌ها را تغییر دهد، هزینه سالانه این فرایند می‌تواند از صدها میلیون دلار به بیش از دو میلیارد دلار برسد.

پس یکی از اولین کارهایی که یک کسب‌وکار در محیط تورمی باید انجام دهد این است که سیستم قیمت‌گذاری خود را برای تغییرات مکرر آماده کند.

در اسرائیل بعضی کتاب‌فروشی‌ها راه ساده‌ای پیدا کردند. به‌جای اینکه روی تک‌تک کتاب‌ها مرتباً قیمت جدید بزنند، کتاب‌ها را در گروه‌هایی مثل A، B و C قرار دادند و برای هر گروه یک قیمت تعیین کردند. در نتیجه اگر قیمت‌ها تغییر می‌کرد، کافی بود قیمت چند گروه به‌روزرسانی شود، نه صدها کتاب به‌صورت جداگانه.

در برزیل هم بعضی فروشگاه‌ها سراغ برچسب‌های الکترونیکی رفتند. به‌جای اینکه کارکنان برای هر تغییر قیمت صدها برچسب را دستی عوض کنند، قیمت‌ها به شکل دیجیتال به‌روزرسانی می‌شدند.

این درس برای کسب‌وکارهای امروز هم ساده و کاربردی است. اگر تغییر قیمت قرار است بخشی از واقعیت روزمره کسب‌وکار باشد، فرایند قیمت‌گذاری هم باید متناسب با آن تغییر کند. کسب‌وکاری که برای هر تغییر قیمت نیاز به چاپ مجدد، چند مرحله تأیید و اصلاح دستی چند سیستم مختلف دارد، بخشی از منابعش را فقط صرف هماهنگ شدن با تورم می‌کند.

بنابراین سؤال فقط این نیست که «قیمت جدید چقدر باشد؟» سؤال مهم‌تر این است که چقدر سریع، دقیق و کم‌هزینه می‌توانیم قیمت جدید را اعمال کنیم؟ مقاله نیز در نهایت بر ساده‌سازی فرایندها و استفاده از فناوری برای کاهش هزینه تغییر قیمت تأکید می‌کند.

درس دوم: مشتری فقط از گرانی نمی‌ترسد؛ از بلاتکلیفی هم خسته می‌شود

در دوران تورم شدید، معمولاً تمام توجه کسب‌وکار روی عدد قیمت متمرکز می‌شود، در حالی که مقاله HBR به بخش دیگری از تجربه مشتری اشاره می‌کند: استرس ناشی از عدم قطعیت.

وقتی قیمت‌ها مرتب تغییر می‌کنند، تشخیص ارزش واقعی کالا برای مشتری دشوارتر می‌شود. خریدی که قبلاً ساده بود حالا نیاز به فکر کردن بیشتری دارد. مشتری نمی‌داند امروز زمان مناسبی برای خرید است یا بهتر است صبر کند. نمی‌داند اگر خرید را یک ماه عقب بیندازد، قیمت چه تغییری خواهد کرد. همین وضعیت باعث می‌شود تصمیم‌های روزمره خرید از نظر ذهنی و احساسی پیچیده‌تر شوند.

اینجاست که کسب‌وکار می‌تواند کاری بیشتر از «اعلام قیمت جدید» انجام دهد: بخشی از این عدم قطعیت را برای مشتری کم کند.

یکی از نمونه‌هایی که مقاله مطرح می‌کند، پرداخت مرحله‌ای است. در دوره تورم شدید اسرائیل، بعضی فروشگاه‌ها امکان پرداخت یک خرید در چند مرحله را فراهم می‌کردند. برای مشتری این روش به این معنا بود که لازم نیست کل هزینه محصول را همان لحظه پرداخت کند و می‌تواند خریدش را با بودجه محدودتری مدیریت کند. برای فروشنده نیز این روش راهی بود برای حفظ امکان خرید مشتری در شرایطی که قدرت خرید او تحت فشار قرار گرفته بود.

در آرژانتین نیز فروشندگان برای کالاهای مختلف، از لباس و مبلمان گرفته تا لوازم آشپزخانه و کنسول بازی، از روش‌های پرداخت مرحله‌ای استفاده کردند.

اما این مسئله فقط درباره مشتری نهایی نیست. در قراردادهای B2B، شرکت‌ها با مشکل دیگری روبه‌رو می‌شوند: وقتی هزینه‌ها مدام تغییر می‌کنند، هر قرارداد بلندمدت می‌تواند به موضوع یک مذاکره دائمی تبدیل شود.

یکی از راهکارهایی که در اسرائیل، آلمان و آرژانتین استفاده شد، Indexation یا شاخص‌گذاری قیمت قراردادها بود. در این روش، از ابتدا مشخص می‌شد که قیمت قرارداد بر اساس شاخص‌هایی مثل CPI، PPI یا قیمت یک ماده اولیه مشخص تغییر کند. به این ترتیب، دو طرف مجبور نبودند با هر موج جدید تورم دوباره بر سر قیمت از صفر مذاکره کنند.

پیام این بخش از مقاله مهم است: در دوران تورم، مشتری فقط دنبال پایین‌ترین قیمت نیست؛ قابل‌پیش‌بینی بودن هم ارزش دارد.

گاهی همین‌که مشتری بداند شرایط پرداخت چیست، قیمت بر چه اساسی تغییر می‌کند و چه انتخاب‌هایی برای خرید دارد، می‌تواند بخشی از اضطراب تصمیم‌گیری او را کم کند. بنابراین کسب‌وکاری که بتواند در یک محیط بی‌ثبات کمی ثبات و شفافیت ایجاد کند، عملاً چیزی فراتر از محصول به مشتری ارائه کرده است.

درس سوم: اجازه ندهید تورم اعتماد مشتری را از بین ببرد

شاید مهم‌ترین بخش مقاله جایی باشد که نویسندگان از رابطه میان تورم و اعتماد صحبت می‌کنند.

در شرایط عادی، مشتری ممکن است افزایش قیمت را به‌عنوان بخشی از رفتار معمول بازار بپذیرد. اما وقتی تورم شدید می‌شود و قیمت‌ها مرتب تغییر می‌کنند، حساسیت مشتری بالا می‌رود. او بیشتر درباره تصمیم‌های شرکت سؤال می‌کند و ممکن است احساس کند بعضی کسب‌وکارها از سردرگمی بازار استفاده می‌کنند.

مقاله برای توضیح این وضعیت سه اصطلاح مطرح می‌کند.

یکی Shrinkflation است؛ یعنی کاهش اندازه یا مقدار محصول بدون اینکه این تغییر به شکل روشنی برای مشتری قابل مشاهده باشد.

اصطلاح دوم Greedflation است؛ نگرانی مشتری از اینکه شرکت از شرایط تورمی برای افزایش سود خود استفاده کند.

و در نهایت نویسندگان از مفهومی با عنوان Doubtflation صحبت می‌کنند؛ وضعیتی که در آن مشتری به‌تدریج اعتمادش را به قیمت‌ها، شرکت‌ها و حتی سازوکار بازار از دست می‌دهد و دیگر مطمئن نیست قیمت‌هایی که می‌بیند واقعاً چه معنایی دارند.

در چنین فضایی، شفافیت دیگر فقط یک ویژگی خوب برند نیست؛ تبدیل به بخشی از استراتژی بقا می‌شود.

یکی از مثال‌های مقاله مربوط به یک خرده‌فروش در ونزوئلاست. این شرکت در دوره ابرتورم تلاش کرد بخشی از فشار اقتصادی کارکنانش را کاهش دهد و برخی کالاهای ضروری را با قیمت پایین‌تر در اختیار آن‌ها قرار دهد. در کنار این کار، مدیریت شرکت هر هفته درباره وضعیت مالی، استراتژی و مبنایی که برای تعیین قیمت و تعدیل دستمزدها استفاده می‌کرد با کارکنان صحبت می‌کرد.

مقاله مثال جالب دیگری هم دارد. بعضی فروشندگان فلافل در اسرائیل تصمیم گرفتند تمام افزایش هزینه‌هایشان را یک‌باره به مشتری منتقل نکنند. آن‌ها برای مدتی بخشی از فشار هزینه را پذیرفتند تا فلافل همچنان یک غذای خیابانی باقی بماند و قیمتش به سطح یک غذای لوکس نرسد. نویسندگان البته تأکید می‌کنند که هر شرکتی توان مالی انجام چنین کاری را ندارد، اما همین تصمیم می‌تواند نمونه‌ای از اولویت دادن به رابطه بلندمدت با مشتری باشد.

این مثال‌ها قرار نیست بگویند کسب‌وکار نباید قیمتش را افزایش دهد یا باید تمام افزایش هزینه را خودش تحمل کند. پیام مهم‌تر این است که نحوه برخورد با افزایش قیمت روی اعتماد مشتری اثر می‌گذارد.

اگر مشتری احساس کند کسب‌وکار تغییر قیمت را شفاف توضیح می‌دهد و همه فشار تورم را بدون فکر به او منتقل نمی‌کند، احتمال حفظ رابطه بیشتر است. اما اگر احساس کند شرکت از آشفتگی بازار برای سود بیشتر استفاده کرده، آسیبی که به اعتماد وارد می‌شود ممکن است بسیار طولانی‌تر از خود دوره تورم باقی بماند.

در تورم، قیمت‌گذاری فقط یک تصمیم مالی نیست

اگر سه درس مقاله را کنار هم بگذاریم، تصویر واضح‌تری از مدیریت کسب‌وکار در تورم شدید به دست می‌آید.

شرکت باید بتواند قیمت‌هایش را متناسب با تغییر هزینه‌ها اصلاح کند، اما این اصلاح نباید هر بار یک فرایند پرهزینه و پیچیده باشد. در عین حال، باید درک کند که مشتری نیز در همان محیط بی‌ثبات زندگی می‌کند و افزایش قیمت تنها فشاری نیست که تحمل می‌کند؛ عدم اطمینان درباره آینده هم بخشی از مسئله است.

و در نهایت، هر تصمیم قیمتی در چنین شرایطی یک پیام هم برای مشتری دارد. مشتری فقط عدد روی برچسب را نمی‌بیند؛ رفتار کسب‌وکار را هم قضاوت می‌کند.

به همین دلیل، مقاله HBR در جمع‌بندی خود دوباره به همان سه محور برمی‌گردد: ساده کردن فرایند قیمت‌گذاری، توجه به نیازهای در حال تغییر مشتری و مدیریت ریسک‌های اجتماعی و اعتماد. از نگاه نویسندگان، همین رویکردها می‌توانند به کسب‌وکارها کمک کنند حتی در سخت‌ترین دوره‌های تورمی بهتر دوام بیاورند.

در نهایت شاید مهم‌ترین درس مقاله این باشد که در دوران تورم، سؤال مدیر نباید فقط این باشد که «قیمت را چقدر بالا ببرم؟»

سؤال بهتر این است:

«چطور قیمت را تغییر بدهم، بدون اینکه این تغییر برای کسب‌وکار پرهزینه، برای مشتری گیج‌کننده و برای اعتماد برند مخرب باشد؟»