7 باور پنهانی که رهبران رو از پیشرفت دور میکنه
15 آبان 1404۷ باور پنهانی که مدیران را عقب نگه میدارند؛ شاید مشکل از چیزی باشد که همیشه نقطه قوتتان بوده
گاهی یک مدیر به نقطهای میرسد که احساس میکند هرچه تلاش میکند، دیگر مثل گذشته جلو نمیرود. تیمش آنطور که انتظار دارد عمل نمیکند، تصمیمها بیشتر طول میکشند، همکاری با دیگران سختتر میشود یا با وجود تلاش زیاد، تأثیری که انتظار دارد در سازمان ندارد.
در چنین شرایطی معمولاً اولین واکنش این است که دنبال مشکل بیرون از خودمان بگردیم؛ ساختار سازمان پیچیده است، کارکنان انگیزه ندارند، مدیر بالادستی حمایت نمیکند یا منابع کافی در اختیار تیم نیست.
اما موریل ام. ویلکینز در مقالهای از Harvard Business Review زاویه متفاوتی را مطرح میکند. او بعد از حدود دو دهه مربیگری صدها مدیر ارشد به این نتیجه رسیده که یکی از بزرگترین موانع رشد بسیاری از مدیران نه در سازمان، بلکه در باورهای عمیق و ناخودآگاهی قرار دارد که رفتارشان را هدایت میکند. او این باورها را «بازدارندههای پنهان» مینامد؛ باورهایی که آنقدر در رفتار روزمره ما جا افتادهاند که اغلب اصلاً متوجه حضورشان نیستیم.
نکته مهم اینجاست که بسیاری از این باورها در ابتدا منفی نبودهاند. حتی ممکن است همان چیزی باشند که سالها به موفقیت ما کمک کردهاند. مشکل از جایی شروع میشود که شرایط، مسئولیت و مقیاس کار تغییر میکند اما ذهنیت ما همان ذهنیت قبلی باقی میماند.
وقتی نقطه قوت دیروز، مانع امروز میشود
مدیری را تصور کنید که سالها به خاطر دقت زیادش موفق بوده است. او قبل از هر تصمیم همه اطلاعات را جمع میکند، با افراد مختلف مشورت میکند و تا زمانی که تقریباً مطمئن نشده تصمیم نمیگیرد. همین ویژگی شاید زمانی باعث شده اشتباهات کمتری داشته باشد و سریعتر پیشرفت کند.
اما حالا که مسئولیت یک واحد بزرگ را برعهده گرفته، همان دقت ممکن است شکل دیگری پیدا کند. تصمیمها بیش از حد طول میکشند، تیم منتظر میماند و سازمان احساس میکند رهبرش قاطعیت کافی ندارد.
یا مدیری را در نظر بگیرید که همیشه به خاطر سرعت عمل و پیدا کردن پاسخ درست تحسین شده است. اگر همین ویژگی به این باور تبدیل شود که «من بهتر از بقیه میدانم»، ممکن است کمکم به جایی برسد که دیگر به ایدههای تیم گوش نمیدهد.
این همان چیزی است که مقاله روی آن دست میگذارد: باورهایی که زمانی به ما کمک کردهاند، ممکن است در مرحله بعدی رشد دیگر به درد ما نخورند.
۷ بازدارنده پنهان مدیران
ویلکینز بعد از بررسی بیش از ۳۰۰ مدیری که با آنها کار کرده، هفت باور را بیشتر از بقیه دیده است:
- «باید در همهچیز درگیر باشم.» مدیری که تصور میکند باید در تمام جزئیات حضور داشته باشد، بهتدریج تبدیل به گلوگاه تصمیمگیری میشود و تیمش هم فرصت استقلال پیدا نمیکند.
- «همین الان نتیجه را میخواهم.» فشار دائمی برای سرعت ممکن است فوریت کاذب ایجاد کند، کیفیت اجرا را پایین بیاورد و در نهایت تیم را فرسوده کند.
- «میدانم که حق با من است.» وقتی مدیر تصور کند پاسخ درست را خودش میداند، همکاری کمتر میشود و ایدههای ارزشمند دیگران ممکن است اصلاً شنیده نشوند.
- «نمیتوانم اشتباه کنم.» ترس از خطا میتواند مدیر را وارد کمالگرایی کند؛ جایی که تصمیمها دیر گرفته میشوند و ریسکهای ضروری هم کنار گذاشته میشوند.
- «اگر من میتوانم، تو هم باید بتوانی.» چنین مدیری ممکن است فراموش کند افراد مهارت، تجربه و روشهای متفاوتی دارند و در نتیجه انتظارات غیرواقعبینانهای از تیم ایجاد کند.
- «نمیتوانم نه بگویم.» نتیجه معمولاً حجم بیش از حد کار، اولویتهای نامشخص و مرزهای کاری ضعیف است.
- «من واقعاً متعلق به این جایگاه نیستم.» این باور میتواند احساس خودکمبینی و آنچه معمولاً با عنوان Imposter Syndrome شناخته میشود را تقویت کند و روی اعتمادبهنفس و نفوذ مدیر اثر بگذارد.
اما شناختن این هفت مورد تازه شروع ماجراست. مسئله اصلی این است که مدیر چطور بفهمد کدامیک از آنها دارد روی رفتارش اثر میگذارد و مهمتر از آن، چطور میتواند تغییرش دهد.
اولین نشانه معمولاً یک «گیر» است
بازدارندههای پنهان معمولاً خودشان را مستقیم معرفی نمیکنند. کمتر پیش میآید مدیری صبح از خواب بیدار شود و با خودش بگوید: «مشکل من این است که فکر میکنم همیشه حق با من است.»
نشانهها اغلب جای دیگری دیده میشوند.
ممکن است پیشرفت یک پروژه متوقف شده باشد، تیم دیگر مثل گذشته عملکرد نداشته باشد یا مدیر بارها بازخورد مشابهی دریافت کند. گاهی هم نشانه بسیار ظریفتر است؛ احساس اینکه چیزی درست پیش نمیرود یا اینکه فاصلهای میان نیت مدیر و اثری که روی دیگران میگذارد به وجود آمده است.
مقاله برای توضیح این موضوع داستان مدیری به نام «کریستین» را روایت میکند.
کریستین بهتازگی به یک سمت ارشد ارتقا پیدا کرده بود. اعضای تیم او را فردی همدل، مشارکتی و از نظر استراتژیک توانمند میدانستند، اما یک مشکل وجود داشت: تصمیمگیریهایش بیش از حد پیچیده و طولانی شده بود.
او تصور میکرد با جمعآوری نظرهای بیشتر و ایجاد اجماع، رهبر بهتری است. اما سازمان چیز دیگری میدید؛ تصمیمها دیر گرفته میشد و مسئولیتها گاهی نامشخص بود.
وقتی کریستین عمیقتر به رفتار خودش نگاه کرد، متوجه شد پشت این احتیاط یک باور قرار دارد:
«من نمیتوانم اشتباه کنم.»
مشکل او کمبود دانش مدیریتی نبود. مشکل این بود که ترس از اشتباه باعث شده بود آنقدر برای رسیدن به اطمینان تلاش کند که سرعت و قاطعیتی را که نقش جدیدش نیاز داشت از دست بدهد.
بعضی مدیران هم بیش از حد مطمئناند
مقاله مثال دیگری از مدیری به نام «فیلیپ» ارائه میکند؛ مدیر فنی بسیار توانمندی که همه به دانش تخصصی او اعتماد داشتند.
اما ارزیابیهای ۳۶۰ درجه یک مشکل تکراری را نشان میداد: همکاران او را بیصبر و همکاری با او را دشوار میدانستند.
فیلیپ در ابتدا فکر میکرد فقط میخواهد تیم سریعتر به نتیجه برسد. اما وقتی فیلم یکی از جلسات خودش را دید، متوجه شد مرتب صحبت دیگران را قطع میکند، ایدههایشان را سریع رد میکند و گاهی برخوردی تحقیرآمیز دارد.
بازدارنده پنهان او متفاوت بود:
«میدانم که حق با من است.»
جالب اینجاست که ریشه این رفتار هم در گذشتهای موفق قرار داشت. سالها خانواده، معلمان و مدیران او را به خاطر پیدا کردن پاسخ درست تحسین کرده بودند. بهتدریج «درست بودن» تبدیل به بخشی از هویت او شده بود.
اما چیزی که زمانی باعث پیشرفت او شده بود، حالا داشت نفوذش را کم میکرد. مقاله توضیح میدهد که چنین باوری میتواند مدیر را نسبت به ایدههای جایگزین کور کند، همکاری را کاهش دهد و در نهایت روی روحیه و بهرهوری تیم اثر منفی بگذارد.
برای تغییر، اول باید باور را پیدا کنید
ویلکینز برای شکستن این الگوها یک چارچوب سهمرحلهای پیشنهاد میکند: آشکارسازی، باز کردن و رهاسازی.
در مرحله اول باید باور را پیدا کنید. یعنی به جای اینکه فقط رفتار را ببینید، از خودتان بپرسید چه ذهنیتی پشت آن قرار دارد.
اگر همیشه تصمیمهایتان را عقب میاندازید، شاید مسئله کمبود اطلاعات نباشد؛ شاید میترسید اشتباه کنید.
اگر همه کارها را خودتان کنترل میکنید، شاید مشکل تیم نیست؛ شاید باور دارید اگر شخصاً درگیر نباشید کار درست انجام نمیشود.
اگر مرتب مسئولیتهای جدید قبول میکنید، شاید فقط پرکار نیستید؛ شاید واقعاً باور دارید «نه گفتن» شما را به مدیری ضعیف تبدیل میکند.
در این مرحله، مهمترین اتفاق این است که مشکل از سطح رفتار به سطح باور منتقل شود.
اما چرا چنین باوری داریم؟
بعد از شناسایی باور، مقاله پیشنهاد میکند فوراً سراغ حذف آن نرویم.
اول باید بفهمیم چرا اصلاً به وجود آمده است.
بسیاری از باورهای محدودکننده زمانی برای ما مفید بودهاند. شاید کمالگرایی باعث شده در ابتدای حرفهمان کار باکیفیتتری ارائه کنیم. شاید اعتمادبهنفس زیاد باعث شده سریعتر مسئولیت بگیریم. شاید دخالت در جزئیات زمانی ضروری بوده چون تیم کوچک بوده و همهچیز به ما وابسته بوده است.
بنابراین هدف این نیست که گذشته را اشتباه بدانیم.
هدف این است که بفهمیم آیا همان باور هنوز برای شرایط امروز ما مناسب است یا نه.
ویلکینز تأکید میکند تغییر پایدار زمانی اتفاق میافتد که مدیر بدون دفاع از خودش یا سرزنش دیگران ببیند آن ذهنیت چه اثری روی خودش، همکاران و سازمان گذاشته است.
این مرحله شاید سختترین بخش کار باشد، چون مدیر باید قبول کند ویژگیای که همیشه به آن افتخار کرده، ممکن است حالا بخشی از مشکل باشد.
یک باور را نمیشود فقط حذف کرد؛ باید جایگزینش کرد
مرحله آخر چیزی است که نویسنده آن را «رهاسازی» مینامد.
در این مرحله قرار نیست فقط با خودمان تکرار کنیم که «دیگر کمالگرا نیستم» یا «از امروز ریزمدیریت نمیکنم». چنین تصمیمهایی معمولاً عمر زیادی ندارند.
بهجای آن باید باور قبلی را با یک باور جدید و کاربردیتر جایگزین کنیم.
مثلاً مدیری که همیشه فکر میکند «باید در همه چیز درگیر باشم» میتواند ذهنیتش را به این شکل تغییر دهد:
«در مسائل مهم نظر میدهم، اما لازم نیست همهچیز را شخصاً مدیریت کنم.»
کریستین هم باور «نمیتوانم اشتباه کنم» را با این ذهنیت جایگزین کرد:
«با اطلاعاتی که الان دارم بهترین تصمیم ممکن را میگیرم و بهجای کمال، به دنبال برتری هستم.»
او حتی برای این تغییر یک روش عملی طراحی کرد؛ برای خودش مشخص میکرد هر تصمیم واقعاً چقدر زمان و چه میزان مشورت نیاز دارد. نتیجه این بود که تصمیمهایش سریعتر شد و تیم هم جهت روشنتری دریافت کرد.
فیلیپ هم باور «میدانم حق با من است» را به ذهنیت متفاوتی تبدیل کرد:
«من به دیگران کمک میکنم بهترین راهحل را پیدا کنند.»
همین تغییر کوچک در جمله، نقش او را از کسی که باید پاسخ درست را تحمیل کند به کسی تغییر داد که قرار است کیفیت تفکر تیم را بالاتر ببرد.
مقاله میگوید نتیجه این تغییر فقط بهتر شدن لحن جلسات نبود. اعضای تیم راحتتر سؤال میپرسیدند، نگرانیهایشان را مطرح میکردند و همکاری بهتری شکل گرفت. نفوذ فیلیپ هم بیشتر شد؛ نه چون ایدههایش را بیشتر تحمیل میکرد، بلکه چون دیگران بیشتر تمایل داشتند از او پیروی کنند.
این مسئله فقط شخصی نیست؛ سازمانها هم باورهای محدودکننده دارند
یکی از بخشهای جالب مقاله این است که مفهوم «بازدارنده پنهان» را فقط به افراد محدود نمیکند.
تیمها و سازمانها هم میتوانند باورهای مشابهی داشته باشند.
جملههایی مثل «همیشه همینطوری انجامش دادهایم»، «شکست گزینه نیست»، «این کار ما نیست» یا «به هر قیمتی باید ادامه بدهیم» ممکن است کمکم تبدیل به قواعد نانوشته سازمان شوند.
مشکل اینجاست که وقتی چنین باورهایی ریشهدار شوند، حتی برنامههای تحول سازمانی هم ممکن است نتیجه ندهند. شرکت فرایند جدید طراحی میکند، ساختار را تغییر میدهد یا فناوری جدید میآورد، اما ذهنیتی که رفتار افراد را هدایت میکند همان ذهنیت قبلی باقی مانده است.
به همین دلیل، تغییر واقعی همیشه از ساختار شروع نمیشود؛ گاهی باید اول ببینیم سازمان چه چیزی را بدیهی و غیرقابلبحث فرض کرده است.
شاید سؤال اصلی این نباشد که «چه مهارتی کم دارم؟»
مدیران معمولاً برای بهتر شدن دنبال مهارت جدید میگردند؛ دوره مذاکره، مدیریت زمان، رهبری تیم، تحلیل داده یا تصمیمگیری.
اما پیام اصلی این مقاله چیز دیگری است.
گاهی برای رفتن به مرحله بعد لازم نیست چیز جدیدی یاد بگیریم؛ لازم است یکی از باورهای قدیمیمان را دوباره بررسی کنیم.
شاید مشکلتان این نباشد که به اندازه کافی تلاش نمیکنید؛ شاید فکر میکنید باید همهچیز را خودتان کنترل کنید.
شاید مشکل سرعت تصمیمگیری نیست؛ شاید میترسید انتخاب اشتباهی داشته باشید.
شاید تیم شما ایده ندارد؛ شاید آنقدر مطمئن هستید که حق با شماست که دیگران ترجیح میدهند چیزی نگویند.
و شاید مهمترین سؤال برای هر مدیر این باشد:
کدام ویژگی من سالها باعث موفقیتم شده، اما امروز ممکن است همان چیزی باشد که اجازه نمیدهد به مرحله بعد برسم؟
وقتی مدیر بتواند چنین باوری را ببیند، ریشهاش را بفهمد و آن را با ذهنیتی متناسب با مسئولیت امروز خود جایگزین کند، تغییر فقط در خودش اتفاق نمیافتد. به تعبیر مقاله، همین رشد فردی میتواند کمکم به تغییر در تیم و حتی فرهنگ سازمان تبدیل شود.
