شرکت‌های خانوادگی چه چیزی درباره جانشینی مدیرعامل بهتر از بقیه می‌دانند؟

وقتی صحبت از شرکت‌های خانوادگی می‌شود، یکی از اولین تصویرهایی که ممکن است به ذهن برسد، رقابت اعضای خانواده برای قدرت، تصمیم‌های احساسی یا انتخاب مدیر بر اساس نسبت خانوادگی است. شاید سریال‌هایی مثل Succession هم به تقویت همین تصویر کمک کرده باشند.

اما پژوهشی که در Harvard Business Review منتشر شده، تصویر متفاوتی از شرکت‌های خانوادگی بزرگ نشان می‌دهد. براساس این تحقیق، شرکت‌های خانوادگی با درآمد بیش از یک میلیارد دلار نه‌تنها در بسیاری از موارد فرایند جانشینی مدیرعامل را بهتر مدیریت می‌کنند، بلکه بعد از تغییر مدیرعامل نیز عملکرد باثبات‌تری نسبت به شرکت‌های غیرخانوادگی دارند.

در سه سال بعد از انتصاب مدیرعامل جدید، بهبود عملکرد جریان نقدی این شرکت‌ها به‌طور متوسط حدود یک درصد بیشتر بوده و میزان نوسان عملکرد آن‌ها نیز به شکل قابل‌توجهی کمتر گزارش شده است.

اما نکته جالب اینجاست که این تفاوت الزاماً به این دلیل نیست که شرکت‌های خانوادگی همیشه «آدم بهتری» برای مدیرعاملی پیدا می‌کنند. تفاوت اصلی در نحوه برخورد آن‌ها با جانشینی است.

برای بسیاری از شرکت‌ها، تغییر مدیرعامل زمانی تبدیل به موضوعی جدی می‌شود که مشکلی به وجود آمده؛ عملکرد افت کرده، مدیرعامل استعفا داده یا هیئت‌مدیره دیگر از شرایط موجود راضی نیست. در چنین وضعیتی، سازمان ناگهان باید یکی از مهم‌ترین تصمیم‌های آینده خود را تحت فشار زمانی بگیرد.

شرکت‌های خانوادگی موفق معمولاً بازی را این‌طور شروع نمی‌کنند.

جانشینی مدیرعامل نباید وقتی شروع شود که مدیرعامل می‌رود

یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های شرکت‌های خانوادگی بزرگ این است که جانشینی را به‌عنوان یک برنامه بلندمدت می‌بینند، نه واکنشی به بحران.

یعنی سؤال «مدیرعامل بعدی چه کسی است؟» زمانی مطرح نمی‌شود که صندلی مدیریت خالی شده باشد. این سؤال ممکن است سال‌ها قبل مطرح شده باشد.

شرکت از قبل به استعدادهای داخلی نگاه می‌کند، گزینه‌های احتمالی را بررسی می‌کند و حتی برای چند بازه زمانی مختلف سناریو می‌سازد: اگر فردا به مدیرعامل جدید نیاز داشته باشیم چه کسی آماده است؟ اگر سه سال دیگر این اتفاق بیفتد چطور؟ پنج سال دیگر چه کسی می‌تواند به آن سطح برسد؟

این تفاوت کوچک در زمان‌بندی، نتیجه بزرگی ایجاد می‌کند.

وقتی سازمان زودتر به جانشینی فکر می‌کند، مجبور نیست در لحظه بحران میان چند رزومه عجولانه انتخاب کند. فرصت دارد افراد را در عمل ببیند، مسئولیت‌های بزرگ‌تری به آن‌ها بدهد و بفهمد چه کسی واقعاً توانایی اداره یک سازمان بزرگ را دارد.

جانشینی در این مدل، یک «استخدام» نیست؛ یک فرایند چندساله برای ساختن رهبر بعدی است.

شناخت عمیق شرکت از یک فهرست بلندبالای نامزدها مهم‌تر است

وقتی شرکت‌ها به دنبال مدیرعامل جدید می‌گردند، یک تصور رایج این است که هرچه تعداد گزینه‌ها بیشتر باشد، احتمال پیدا کردن فرد مناسب هم بیشتر می‌شود.

اما پژوهش HBR تصویر متفاوتی ارائه می‌دهد.

بعد از یک نقطه، اضافه کردن گزینه‌های بیشتر ارزش چندانی ایجاد نمی‌کند. چیزی که اهمیت بیشتری دارد، عمق ارزیابی افراد مناسب است.

شرکت‌های خانوادگی بزرگ معمولاً از یک مزیت مهم برخوردارند: اعضای باسابقه هیئت‌مدیره و مدیرانی که سال‌ها در کنار سازمان بوده‌اند.

این افراد فقط گزارش مالی شرکت را نمی‌شناسند. می‌دانند فرهنگ سازمان چگونه کار می‌کند، مدیرعامل بعدی با چه چالش‌هایی روبه‌رو خواهد شد، چه نوع شخصیتی در این محیط موفق می‌شود و حتی چه ویژگی‌هایی ممکن است روی کاغذ جذاب باشند اما در عمل با سازمان هماهنگ نباشند.

به همین دلیل، انتخاب مدیرعامل به مسابقه‌ای برای پیدا کردن بیشترین تعداد نامزد تبدیل نمی‌شود.

گاهی شناخت بسیار عمیق سه یا چهار گزینه، ارزش بیشتری از بررسی سطحی ده‌ها نفر دارد.

این موضوع مخصوصاً در موقعیتی مثل انتخاب مدیرعامل اهمیت دارد، چون رزومه به‌تنهایی نمی‌تواند مشخص کند یک فرد در شرایط واقعی سازمان چگونه تصمیم می‌گیرد، با هیئت‌مدیره چطور کار می‌کند، در بحران چه رفتاری دارد یا تا چه اندازه با ارزش‌های شرکت هماهنگ است.

مدیرعامل خوب فقط باید توانمند باشد؟ نه؛ باید با فرهنگ شرکت هم بخواند

یکی از نکات مهم تحقیق این است که در شرکت‌های خانوادگی موفق، بعضی ویژگی‌ها قابل مذاکره نیستند.

ممکن است نامزدی تجربه بین‌المللی فوق‌العاده‌ای داشته باشد، سابقه رشد چند شرکت را در رزومه‌اش ثبت کرده باشد و از نظر مالی بسیار قوی باشد، اما اگر از نظر صداقت، احترام به دیگران و رفتار سازمانی با ارزش‌های شرکت هماهنگ نباشد، انتخاب مناسبی محسوب نمی‌شود.

این همان چیزی است که معمولاً با عنوان Cultural Fit یا تناسب فرهنگی شناخته می‌شود.

دلیلش هم روشن است. مدیرعامل فقط مسئول اعداد نیست؛ رفتار او به‌تدریج تبدیل به الگویی برای کل سازمان می‌شود. نوع تصمیم‌گیری، برخورد با کارکنان، تعریف موفقیت و حتی چیزهایی که مدیرعامل تحمل می‌کند، کم‌کم فرهنگ شرکت را تغییر می‌دهد.

به همین دلیل، در یک انتخاب بلندمدت، این سؤال که «آیا این فرد می‌تواند شرکت را رشد دهد؟» کافی نیست.

باید پرسید:

«اگر این فرد پنج یا ده سال در رأس سازمان باشد، شرکت به چه جور جایی تبدیل خواهد شد؟»

بهترین گزینه همیشه یک غریبه نیست

در بسیاری از شرکت‌ها، زمانی که بحث تغییر مدیرعامل مطرح می‌شود، وسوسه‌ای برای آوردن یک چهره مطرح از بیرون وجود دارد.

یک مدیر مشهور از صنعتی دیگر ممکن است نگاه تازه‌ای بیاورد و به سازمان انرژی جدید بدهد. اما پژوهش نشان می‌دهد فرد کاملاً بیرونی ریسک‌هایی هم دارد.

او هنوز فرهنگ سازمان را نمی‌شناسد، روابط غیررسمی را نمی‌داند، ممکن است نفهمد چه بخش‌هایی از شرکت واقعاً ارزشمندند و چه چیزهایی فقط از بیرون جذاب به نظر می‌رسند.

از طرف دیگر، مدیری که تمام عمر حرفه‌ای خود را فقط در همان سازمان گذرانده هم ممکن است بیش از حد به روش‌های قبلی وابسته باشد.

به همین دلیل یکی از گزینه‌های جذاب، چیزی بین این دو است: فردی که شرکت را می‌شناسد، اما نگاه تازه‌ای هم دارد.

ممکن است سال‌ها قبل از بیرون وارد سازمان شده باشد، تجربه متفاوتی داشته باشد و بعد به‌اندازه کافی داخل شرکت کار کرده باشد تا فرهنگ و ساختار آن را بفهمد.

در این حالت، سازمان هم از شناخت داخلی فرد استفاده می‌کند و هم از زاویه دید متفاوتی که با خودش آورده است.

عضو خانواده بودن، به‌تنهایی صلاحیت ایجاد نمی‌کند

شاید یکی از جالب‌ترین بخش‌های این پژوهش همین باشد.

تصور رایج این است که در شرکت خانوادگی، مدیرعامل بعدی از قبل مشخص است: یکی از فرزندان یا اعضای خانواده.

اما در شرکت‌های خانوادگی بزرگ و حرفه‌ای، ماجرا لزوماً این‌طور نیست.

اعضای خانواده فقط زمانی وارد رقابت می‌شوند که توانایی و انگیزه واقعی خودشان را نشان داده باشند. حتی در این صورت هم باید مثل دیگر نامزدها ارزیابی شوند.

یعنی نام خانوادگی نباید جای شایستگی را بگیرد.

مقاله از عبارت جالبی استفاده می‌کند: اعضای خانواده‌ای که قرار است برای نقش‌های مهم در نظر گرفته شوند باید «اشتیاق و شایستگی فوق‌العاده» نشان دهند.

این نگاه یک پیام مهم برای تمام کسب‌وکارهای خانوادگی دارد:

اگر قرار باشد مالکیت خانوادگی به معنی مدیریت خانوادگی اجباری باشد، ریسک سازمان بالا می‌رود. اما اگر خانواده بین مالک بودن و شایسته مدیریت بودن تفاوت قائل شود، انتخاب‌ها حرفه‌ای‌تر می‌شوند.

بعد از انتخاب، مدیرعامل جدید باید واقعاً اختیار داشته باشد

بعضی شرکت‌ها ماه‌ها برای پیدا کردن مدیرعامل جدید وقت می‌گذارند، اما وقتی فرد انتخاب شد، اجازه نمی‌دهند واقعاً مدیریت کند.

هیئت‌مدیره در هر تصمیم دخالت می‌کند، مدیران قبلی هنوز نفوذ زیادی دارند و مدیرعامل جدید باید برای کوچک‌ترین تغییرها رضایت افراد مختلف را جلب کند.

نتیجه این است که فرد جدید روی صندلی مدیرعامل نشسته، اما قدرت واقعی لازم برای ایجاد تغییر را ندارد.

شرکت‌های خانوادگی موفق در این بخش هم رفتار متفاوتی دارند.

چون انتخاب معمولاً بر اساس شناخت عمیق و ارزیابی طولانی انجام شده، بعد از انتصاب سطح اعتماد بالاتری وجود دارد. بنابراین مدیرعامل جدید از همان ابتدا اختیار بیشتری برای تصمیم‌گیری دریافت می‌کند.

طبق تحقیق، مدیرعاملان جدید شرکت‌های خانوادگی سه برابر بیشتر از همتایانشان در شرکت‌های غیرخانوادگی وارد سرمایه‌گذاری‌های بزرگ می‌شوند.

این الزاماً به این معنا نیست که ریسک‌پذیرتر هستند. احتمالاً بخشی از ماجرا این است که سازمان به آن‌ها اجازه می‌دهد واقعاً کاری را که برایش انتخاب شده‌اند انجام دهند.

اینجا یک اصل مهم وجود دارد:

اگر به اندازه کافی به کسی اعتماد ندارید که اختیار واقعی به او بدهید، شاید اصلاً نباید او را مدیرعامل می‌کردید.

رهبر بعدی را باید قبل از اینکه به او احتیاج پیدا کنید بسازید

شاید کاربردی‌ترین بخش این مقاله برای کسب‌وکارهای دیگر، روش مدیریت استعداد باشد.

شرکت‌هایی مثل Mahindra Group فقط به این فکر نمی‌کنند که چه کسی امروز توانایی مدیرعامل شدن دارد. آن‌ها استعدادهای سازمان را به شکل مستمر دنبال می‌کنند و افراد مستعد را در بخش‌های مختلف می‌چرخانند.

هدف این است که مدیر آینده قبل از رسیدن به رأس سازمان فقط یک بخش را ندیده باشد.

ممکن است فردی مدتی در عملیات کار کند، بعد مسئولیت یک کسب‌وکار را برعهده بگیرد و سپس وارد نقش دیگری شود. هر تجربه، بخشی از سازمان را به او نشان می‌دهد و در عین حال فرصتی برای هیئت‌مدیره ایجاد می‌کند تا عملکردش را در موقعیت‌های مختلف ببیند.

این یعنی شرکت به جای اینکه در روز نیاز به مدیرعامل دنبال یک فرد آماده بگردد، سال‌ها قبل شروع به ساختن افراد آماده می‌کند.

این شاید همان جایی باشد که بسیاری از شرکت‌ها اشتباه می‌کنند.

آن‌ها برای تجهیزات، تکنولوژی، بودجه و حتی ساختمان‌های آینده برنامه دارند، اما برای مهم‌ترین صندلی سازمان برنامه مشخصی ندارند.

جانشینی خوب از روز استعفای مدیرعامل شروع نمی‌شود

اگر بخواهیم تمام درس‌های شرکت‌های خانوادگی بزرگ را در یک مفهوم خلاصه کنیم، مسئله «پیدا کردن مدیرعامل بهتر» نیست.

مسئله ساختن یک سیستم بهتر برای جانشینی است.

سیستمی که از سال‌ها قبل استعدادها را بشناسد، افراد را در موقعیت‌های واقعی آزمایش کند، اعضای باتجربه هیئت‌مدیره را وارد فرایند کند، تعداد محدودی نامزد را با دقت بالا ارزیابی کند و در نهایت فردی را انتخاب کند که هم توانایی اداره کسب‌وکار را داشته باشد و هم با فرهنگ سازمان هماهنگ باشد.

و وقتی انتخاب انجام شد، سازمان باید پشت انتخاب خودش بایستد و به مدیر جدید فضای کافی برای رهبری بدهد.

این درس فقط برای شرکت‌های خانوادگی نیست.

هر کسب‌وکاری که قصد دارد بیشتر از مدیرعامل فعلی‌اش عمر کند، باید دیر یا زود با همین سؤال روبه‌رو شود.

شاید مهم‌ترین سؤال برای هیئت‌مدیره این نباشد که:

«مدیرعامل فعلی چقدر خوب کار می‌کند؟»

بلکه این باشد:

«اگر فردا مدیرعامل فعلی دیگر اینجا نباشد، آیا واقعاً کسی را داریم که آماده باشد جای او را بگیرد؟»

اگر پاسخ این سؤال مشخص نیست، مشکل احتمالاً هنوز انتخاب مدیرعامل نیست؛ مشکل این است که فرایند جانشینی هنوز شروع نشده است.