آرامستان‌ها هم باید مدل کسب‌وکارشون رو عوض کنن؟
2 اردیبهشت 1405وقتی از «تغییر مدل کسب‌وکار» حرف می‌زنیم، معمولاً ذهنمان می‌رود سمت استارتاپ‌ها، شرکت‌های تکنولوژی، فروشگاه‌های آنلاین یا کسب‌وکارهایی که با سرعت زیادی در حال تغییرند. کمتر کسی تصور می‌کند صنعتی مثل خدمات آرامستانی هم ممکن است روزی با همین سؤال روبه‌رو شود؛ اما یکی از کیس‌های مدیریتی Harvard Business Review دقیقاً چنین موقعیتی را مطرح می‌کند.
داستان درباره مجموعه‌ای است که سال‌ها مدل کسب‌وکار نسبتاً مشخصی داشته: زمین تهیه می‌کند، فضای آرامستان را توسعه می‌دهد، قطعات را در اختیار خانواده‌ها قرار می‌دهد و در کنار آن خدمات مرتبط با تدفین و نگهداری را ارائه می‌کند. مدلی که سال‌ها کار کرده و نیاز چندانی هم به بازنگری در آن احساس نمی‌شده است.
اما مشکل از جایی شروع می‌شود که شرایط اطراف همان مدل آرام‌آرام تغییر می‌کند. زمین گران‌تر می‌شود، توسعه فضاهای جدید سخت‌تر و پرهزینه‌تر می‌شود، هزینه آب، فضای سبز، نیروی انسانی و نگهداری بالا می‌رود و حفظ همان کیفیتی که خانواده‌ها انتظار دارند، هر سال سرمایه بیشتری می‌خواهد.
در چنین شرایطی سؤال طبیعی مدیر شرکت این است که حالا باید چه کار کرد؟ زمین بیشتری خرید؟ قیمت‌ها را بالا برد؟ هزینه‌ها را کم کرد؟ یا شاید اصلاً مسئله اصلی جای دیگری است؟
اینجاست که کیس HBR از یک مسئله ساده عملیاتی تبدیل به یک سؤال جدی درباره مدل کسب‌وکار می‌شود.
شاید ما محصول واقعی‌مون رو اشتباه تعریف کردیم
مدیران مجموعه کم‌کم متوجه می‌شوند که شاید چیزی که مشتری از آنها می‌خرد فقط «یک قطعه» نیست. خانواده‌ای که برای عزیز از دست‌رفته‌اش هزینه می‌کند، در واقع به دنبال چیزی فراتر از چند متر زمین است. او می‌خواهد مطمئن باشد محل دفن عزیزش سال‌ها بعد هم مرتب و محترمانه باقی می‌ماند. می‌خواهد جایی برای مراجعه، یادآوری و حفظ ارتباط داشته باشد و حتی اگر خودش در شهر یا کشور دیگری زندگی می‌کند، خیالش راحت باشد که از آن محل مراقبت می‌شود.
همین‌جا تعریف کسب‌وکار تغییر می‌کند.
اگر شرکت خودش را فقط «فروشنده قطعه» بداند، راه رشدش تقریباً مشخص است: زمین بیشتری تهیه کند و قطعات بیشتری بفروشد. اما وقتی زمین هر روز گران‌تر می‌شود و توسعه فیزیکی محدودیت بیشتری پیدا می‌کند، این مدل رشد نمی‌تواند تا ابد ادامه داشته باشد.
ولی اگر شرکت خودش را ارائه‌دهنده خدمات مراقبت، یادبود و آرامش خاطر برای خانواده‌ها بداند، ناگهان فرصت‌های بسیار بیشتری مقابلش قرار می‌گیرد.
سؤال دیگر این نیست که «چطور قطعه بیشتری بفروشیم؟»؛ سؤال این می‌شود که:
چطور می‌توانیم بعد از تدفین هم برای خانواده ارزش ایجاد کنیم؟
چرا رابطه با مشتری باید همان روز تمام شود؟
در مدل سنتی، بخش عمده درآمد در ابتدای رابطه با خانواده ایجاد می‌شود؛ اما نیاز خانواده لزوماً همان‌جا تمام نمی‌شود.
سال‌ها بعد ممکن است مزار به نظافت نیاز داشته باشد، سنگ آن نیاز به مرمت پیدا کند، خانواده بخواهد در سالگرد فرد گل‌آرایی انجام شود یا کسی که خارج از شهر زندگی می‌کند بخواهد از راه دور مطمئن شود همه‌چیز مرتب است.
حالا تصور کنید مجموعه به‌جای اینکه منتظر بماند خانواده هر بار خودش مراجعه کند، یک سرویس منظم تعریف کند: نگهداری دوره‌ای مزار، نظافت و مرمت، گل‌آرایی در مناسبت‌های مشخص، ثبت درخواست آنلاین، پرداخت اینترنتی و ارسال عکس بعد از انجام خدمت.
حتی می‌شود برای بخشی از این خدمات، اشتراک سالانه تعریف کرد.
در این حالت یک اتفاق مهم می‌افتد: کسب‌وکار از مدلی که بخش زیادی از درآمدش به یک معامله اولیه وابسته است، به سمت رابطه بلندمدت و درآمد تکرارشونده حرکت می‌کند.
این تغییر در نگاه اول ساده به نظر می‌رسد، اما از نظر مدل کسب‌وکار بسیار مهم است. چون رشد دیگر فقط به خرید زمین بیشتر وابسته نیست؛ شرکت می‌تواند از همان مشتریان فعلی و همان زیرساخت موجود، خدمات بیشتری ایجاد کند و مدت رابطه با مشتری را افزایش دهد.
تکنولوژی دقیقاً از همین‌جا وارد ماجرا می‌شود
نکته جالب کیس این است که تحول قرار نیست فقط به اضافه‌کردن چند خدمت جدید محدود شود. اگر رابطه میان مجموعه و خانواده‌ها دیجیتال شود، مدل کسب‌وکار می‌تواند یک مرحله دیگر هم جلو برود.
فرض کنید خانواده‌ای صدها کیلومتر دورتر زندگی می‌کند. از طریق یک اپلیکیشن یا وب‌سایت می‌تواند وضعیت خدمات را ببیند، برای مناسبت خاص درخواست ثبت کند، گل سفارش دهد، هزینه را پرداخت کند و بعد از انجام کار عکس دریافت کند. سیستم نیز می‌تواند سالگردها را یادآوری کند و سوابق خدمات هر خانواده را نگه دارد.
در چنین مدلی، تکنولوژی فقط ابزاری برای راحت‌ترشدن کار مشتری نیست؛ بلکه تبدیل می‌شود به زیرساخت یک رابطه بلندمدت.
از اینجا حتی می‌توان وارد خدمات پیشرفته‌تری شد. برای مثال، هوش مصنوعی می‌تواند در خدمات مشتری مورد استفاده قرار بگیرد، سیستم‌ها می‌توانند نیازهای نگهداری را قبل از ایجاد مشکل تشخیص دهند و چیزی شبیه نگهداری پیش‌بینانه شکل بگیرد؛ یعنی به‌جای اینکه همیشه بعد از ایجاد مشکل واکنش نشان دهیم، با کمک داده‌ها زودتر متوجه شویم کدام بخش نیاز به رسیدگی دارد.
اما آینده‌ای که در کیس مطرح می‌شود از این هم جلوتر می‌رود.
یکی از حوزه‌های جدید، یادبودهای دیجیتال است. خانواده‌ها می‌توانند عکس‌ها، فیلم‌ها، صداها، نوشته‌ها و خاطرات فرد را در فضایی دیجیتال نگهداری کنند. حتی می‌توان از هوش مصنوعی برای ساخت نوعی شخصیت دیجیتال استفاده کرد؛ مثلاً چت‌باتی که بر اساس اطلاعات، صدا، نوشته‌ها و خاطرات ثبت‌شده فرد، نوعی تعامل شبیه‌سازی‌شده ایجاد کند.
در شکل‌های پیشرفته‌تر، ممکن است همین محتوا به‌صورت آواتارهای سه‌بعدی یا حتی هولوگرام نمایش داده شود؛ یعنی خانواده با بازسازی دیجیتالی از تصویر، صدا و خاطرات عزیز از دست‌رفته‌اش مواجه شود.
طبیعتاً این به معنی ارتباط واقعی با فرد فوت‌شده نیست؛ بلکه نوعی بازسازی دیجیتال بر اساس اطلاعاتی است که از او باقی مانده. اما از نظر کسب‌وکار، نکته مهم این است که ارائه همه این خدمات به یک چیز نیاز دارد: ارتباط دیجیتال مستقیم و طولانی‌مدت با خانواده.
حالا دوباره برگردیم به مشکل زمین
اینجاست که تمام اجزای داستان به هم وصل می‌شوند.
در ابتدای کیس، مسئله این بود که زمین گران شده، توسعه فضا سخت‌تر شده و هزینه نگهداری بالا رفته است. اگر مدل درآمدی شرکت همچنان فقط بر این زنجیره استوار باشد که «زمین بیشتری بخریم، قطعه بیشتری ایجاد کنیم و قطعه بیشتری بفروشیم»، ادامه رشد هر سال به سرمایه و منابع فیزیکی بیشتری احتیاج خواهد داشت.
اما وقتی مدل کسب‌وکار تغییر می‌کند، رشد الزاماً به زمین بیشتر وابسته نیست.
شرکت می‌تواند از همان رابطه موجود با خانواده‌ها، خدمات نگهداری، خدمات سالگرد، سرویس‌های دیجیتال، اشتراک، یادبودهای جدید و خدمات شخصی‌سازی‌شده ایجاد کند.
به زبان ساده:
رشد از «فروش فضای بیشتر» به سمت «ارائه ارزش بیشتر» حرکت می‌کند.
این شاید مهم‌ترین نکته مدیریتی کیس باشد.
اما آیا این فقط درباره آرامستان‌هاست؟
نه. اتفاقاً دلیل جذاب‌بودن این کیس همین است.
آرامستان مثال عجیبی به نظر می‌رسد، اما مسئله‌ای که با آن روبه‌روست در بسیاری از کسب‌وکارها وجود دارد.
خیلی از شرکت‌ها سال‌ها محصول مشخصی فروخته‌اند و تصور کرده‌اند همان محصول، تعریف اصلی کسب‌وکار آنهاست. بعد شرایط بازار تغییر کرده، هزینه‌ها بالا رفته یا رفتار مشتری عوض شده و ناگهان رشد سخت‌تر شده است.
در چنین شرایطی اولین واکنش معمولاً این است که تلاش کنیم همان محصول قدیمی را بیشتر بفروشیم.
اما شاید سؤال مهم‌تر این باشد:
مشتری واقعاً برای چه چیزی به ما پول می‌دهد؟
مثلاً شاید یک باشگاه فقط دستگاه ورزشی و فضای تمرین نمی‌فروشد؛ بلکه «سلامت و همراهی مستمر» می‌فروشد. در این صورت اپلیکیشن، برنامه تمرینی، مربی آنلاین و پیگیری وضعیت مشتری هم می‌تواند جزئی از مدل کسب‌وکارش باشد.
یک رستوران هم فقط غذا نمی‌فروشد. می‌تواند تجربه، دسترسی آسان، سفارش آنلاین، خدمات سازمانی، باشگاه مشتریان و حتی اشتراک غذایی ارائه کند.
یک فروشنده خودرو هم دیگر فقط از فروش خودرو درآمد ندارد؛ خدمات پس از فروش، بیمه، نرم‌افزار، امکانات اشتراکی و سرویس‌های جانبی هم می‌توانند بخشی از مدل درآمدی باشند.
بنابراین موضوع اصلی این نیست که هر کسب‌وکاری باید دیجیتال شود یا حتماً سرویس اشتراکی راه بیندازد. مسئله این است که کسب‌وکار باید بفهمد ارزش اصلی‌ای که مشتری از آن دریافت می‌کند چیست و آیا هنوز بهترین روش ممکن را برای ارائه و کسب درآمد از آن ارزش دارد یا نه.
تغییر مدل کسب‌وکار لزوماً به معنی کنارگذاشتن گذشته نیست
این نکته هم در کیس اهمیت زیادی دارد. مدرن‌شدن قرار نیست به معنی حذف سنت یا کنارگذاشتن خدمات اصلی باشد.
آرامستان همچنان آرامستان است. محل فیزیکی، آیین‌ها و حضور خانواده‌ها همچنان اهمیت دارند.
اما شکل ارائه خدمات می‌تواند تغییر کند.
می‌شود سنت را نگه داشت و در کنارش تکنولوژی آورد. می‌شود همان ارزش قدیمی را حفظ کرد اما روش جدیدی برای ارائه آن پیدا کرد. می‌شود کسب‌وکار سنتی باقی ماند اما مدل درآمدی سنتی نداشت.
اتفاقاً شاید کسب‌وکارهایی برنده شوند که بهتر از بقیه بتوانند این دو دنیا را به هم وصل کنند؛ اعتماد و هویت قدیمی از یک طرف، تکنولوژی و مدل‌های درآمدی جدید از طرف دیگر.
به همین دلیل یکی از جذاب‌ترین ایده‌های مطرح‌شده در این کیس این است که:
برنده‌ها الزاماً آنهایی نیستند که سنت را کنار می‌گذارند؛ برنده‌ها آنهایی هستند که بالاخره آیین‌های قدیمی را وارد عصر دیجیتال می‌کنند.
و شاید همین جمله را بتوان از صنعت آرامستان برداشت و به تقریباً هر کسب‌وکاری تعمیم داد.
چون مدل کسب‌وکار فقط مخصوص استارتاپ‌ها نیست. هر بیزنسی، از رستوران و فروشگاه گرفته تا بانک، بیمارستان و حتی آرامستان، وقتی رفتار مشتری، هزینه‌ها و شرایط بازار تغییر می‌کند، باید دوباره از خودش بپرسد: ما واقعاً چه ارزشی می‌فروشیم و آیا هنوز بهترین مدل را برای ارائه آن داریم؟
