چرا پاداش‌های نقدی همیشه به ایده‌های بهتر منجر نمی‌شوند

برای درک تأثیر پاداش‌ها، محققان داده‌های شرکت‌ها و پتنت‌های شرکت‌های سهامی عام در چین را تجزیه و تحلیل کردند و خروجی‌های ۲,۳۷۶ مخترع را در طول زمان ردیابی نمودند. آنها عملکرد را قبل و بعد از معرفی مشوق‌های مالی توسط شرکت‌ها مقایسه کردند و تعداد پتنت‌های تولید شده و میزان نوآورانه بودن آن پتنت‌ها را نسبت به فناوری‌های موجود اندازه‌گیری نمودند.

آنها همچنین سعی کردند تخصص هر مخترع را درک کنند. محققان حوزه‌های فنی که هر مخترع در آنها کار می‌کرد را با استفاده از کدهای طبقه‌بندی بین‌المللی پتنت (IPC) نقشه‌برداری کردند. مخترعانی که کارشان در یک مجموعه محدود از دسته‌بندی‌ها باقی می‌ماند، به عنوان متخصص (Specialist) طبقه‌بندی شدند؛وکسانی که کارشان حوزه‌های متعددی را پوشش می‌داد، به عنوان عموم‌گرا (Generalist) در نظر گرفته شدند.

ممکن است انتظار داشته باشید که پاداش‌های مالی همه را در یک جهت سوق دهند. اما اینطور نیست. محققان دریافتند که متخصصان پس از معرفی مشوق‌ها، تعداد بیشتری پتنت نوآورانه تولید کردند. عموم‌گرایان خروجی پتنت خود را حتی بیشتر افزایش دادند، اما پتنت‌های آنها نوآورانه‌تر نبود.

چرا؟ محققان می‌گویند به این دلیل است که همه افراد به یک شکل به مشوق‌ها پاسخ نمی‌دهند. افراد بر اساس این که خود را در هویت‌های حرفه‌ای-اجتماعی خود چگونه می‌بینند، پاسخ می‌دهند. متخصصان در جوامع تخصصی نزدیکی، هم در داخل و هم در خارج از محیط کارشان، جای گرفته‌اند که در آنجا شهرت با انجام کاری واقعاً جدید ساخته می‌شود. عموم‌گرایان با آن فشار مواجه نیستند، بنابراین وقتی مشوق‌هایی ارائه می‌شود، برای بهره‌مندی سریع از مشوق‌ها، اختراعات افزایشی و آسان‌تر بیشتری تولید می‌کنند.

پرودوم می‌گوید: «با فقط پرداخت پول بیشتر، نوآوری بهتری به دست نمی‌آورید. با همسو کردن آنچه افراد برایشان ارزش قائل‌اند با آنچه پاداش می‌دهید، به آن دست می‌یابید.»

برای مدیران، سه نکته کاربردی برای بهبود برنامه‌های مشوق مالی جهت هدایت نوآوری وجود دارد:

مشوق‌ها را با اهداف نوآوری خود هماهنگ کنید. قبل از طراحی یک برنامه پاداش نوآوری، در مورد هدف شفاف باشید. آیا سعی دارید بیشترین تعداد ایده ممکن را از سیستم بیرون بکشید، یا عمدتاً به دنبال پیشرفت‌های بزرگتر هستید؟ اشتباه بسیاری از شرکت‌ها این است که سعی می‌کنند هر دو نتیجه را از یک مشوق یکسان به دست آورند.

اگر صرفاً ایده‌های بیشتری می‌خواهید، پاداش‌های کوچک و مکرر برای ارائه ایده یا مفاهیم اولیه در نظر بگیرید. اگر فقط به دنبال پیشرفت‌های بزرگ هستید، یک مسیر جداگانه با پاداش‌های مرتبط با تأثیر ایجاد کنید، مانند اهمیت فنی یا کاربردهای بعدی. شرکت‌هایی که به دنبال هر دو نوع نوآوری هستند، می‌توانند هر دو مسیر را ارائه دهند.

پرودوم می‌گوید: «اگر مشوق‌های خود را با هدف‌تان هماهنگ نکنید، در نهایت فعالیت زیادی بدون لزوماً دستیابی به نوآوری بهتر خواهید داشت.»

اعضای نیروی کار خود را بر اساس هویت حرفه‌ای‌شان مدیریت کنید، نه فقط نقش‌ها یا عناوینشان. حتی هنگام تنظیم مشوق‌ها با اهداف نوآوری، شرکت‌ها همچنان باید تشخیص دهند که کارمندان مختلف به طور متفاوتی به مشوق‌ها پاسخ می‌دهند. متخصصان و عموم‌گرایان را در شرکت خود شناسایی کنید، زیرا ساختار پاداش یکسان می‌تواند این دو گروه را به سمت رفتارهای بسیار متفاوتی سوق دهد.

هنگامی که ترکیب را به وضوح مشاهده کردید، می‌توانید پیش‌بینی کنید که نیروی کار شما چگونه به پاداش‌های ارائه شده پاسخ خواهد داد. کارمندان تمایل دارند نتایج پاداش‌داده‌شده‌ای را تولید کنند که با هویت‌شان همخوانی دارد. متخصصان تمایل دارند بر نوآوری تأکید کنند زیرا...

...هنجارهای حرفه‌ای آنها ارزش بیشتری برای اصالت قائل است. در مقابل، عموم‌گرایان به تولید حجم بالاتری تمایل دارند زیرا کمتر توسط هنجارهای تخصصی محدود شده‌اند و نسبت به مشوق‌های مستقیمی که پاداش‌ها ایجاد می‌کنند، پاسخ‌گوتر هستند.

پرودوم می‌گوید: «مدیریت مؤثر نوآوری باید این تفاوت‌ها را در نظر بگیرد، نه اینکه فرض کند همه به یک شکل عمل خواهند کرد.»

راه‌هایی برای همکاری عموم‌گرایان و متخصصان با یکدیگر طراحی کنید. برای ایجاد تعادل، همکاری را در فرآیند نوآوری بسازید. به عنوان مثال، می‌توانید انتقال‌های ساختاریافته ایجاد کنید: عموم‌گرایان ایده‌ها را در مراحل اولیه تولید و گسترش می‌دهند، و سپس متخصصان آنها را قبل از اینکه ایده‌ها به جلو حرکت کنند، آزمایش و اصلاح می‌کنند. از طرف دیگر، عموم‌گرایان و متخصصان می‌توانند در طول فرآیند با هم کار کنند تا استانداردهای کیفی متخصصان بر توسعه ایده تأثیر بگذارد در حالی که عموم‌گرایان جریان کار را حفظ می‌کنند.

در نهایت، مراقب عدم تعادل در طول زمان باشید. اگر یک گروه شروع به تسلط کند، آن را در خروجی خواهید دید. عموم‌گرایان بیش از حد، ممکن است کیفیت کاهش یابد. متخصصان بیش از حد، ممکن است جریان کار کند شود. بر اساس اهداف نوآوری خود، اهداف استخدامی یا ترکیب تیم را تنظیم کنید تا اوضاع را تحت کنترل نگه دارید.

پرودوم می‌گوید: «اگر این کار را درست انجام دهید، مجبور نیستید بین ایده‌های بیشتر یا ایده‌های بهتر یکی را انتخاب کنید. می‌توانید سیستمی بسازید که هر دو را ارائه دهد.»

در عمل

«اگر فعالیت را پاداش دهید، ایده‌های بیشتری می‌گیرید. اگر تأثیر را پاداش دهید، ایده‌های بهتری می‌گیرید.»

آندرس آریاس، مدیر ارشد راهکارهای مشتریان در خدمات وب آمازون (AWS) است. او با HBR در مورد اتفاقاتی که هنگام تلاش شرکت‌ها برای ترغیب نوآوری می‌افتد، اینکه چرا افراد اغلب فعالیت را با نتایج اشتباه می‌گیرند، و چگونه رهبران می‌توانند برنامه‌هایی طراحی کنند که به جای فعالیت صرف، تأثیر واقعی ایجاد کنند، صحبت کرده است. گزیده‌های ویرایش‌شده از این گفتگو در ادامه آمده است.

بر اساس تجربه شما، آیا مشوق‌های مالی نوآوری را هدایت می‌کنند یا فقط فعالیت را افزایش می‌دهند؟ شما یک جهش در ثبت‌نام‌ها (ایده‌ها) می‌بینید، اما بیشتر آنها به خوبی استدلال نشده یا پیچیده نیستند. تیم‌ها برای بردن پاداش بهینه‌سازی می‌کنند، نه برای حل مسئله. آنها در یک هفته پنج ایده تولید می‌کنند، یکی را انتخاب می‌کنند، آن را به اندازه کافی برای ارائه، صیقل می‌دهند و می‌روند سراغ بعدی.

چه کسی بهتر به مشوق‌ها پاسخ می‌دهد: متخصصان حوزه یا عموم‌گرایان؟ آنها رفتار متفاوتی دارند، اما نمی‌گویم که یک گروه بهتر از دیگری پاسخ می‌دهد. متخصصان می‌توانند بیش از حد سرمایه‌گذاری کنند. آنها چیزی از نظر فنی چشمگیر اما پیچیده‌تر از نیاز کسب‌وکار خلق می‌کنند. اما همین غریزه است که وقتی واقعاً مهم است، تیم را نسبت به کیفیت صادق نگه می‌دارد.

آیا می‌توانید نمونه‌ای از یک برنامه مشوق موفق ارائه دهید؟ ما یک برنامه به سبک هکاتون را حول یک مشکل خاص کسب‌وکار اجرا کردیم. آن را به عنوان «تا می‌توانید ایده بیاورید» قاب‌بندی نکردیم. در عوض، نتایج مشخصی را تعریف کردیم، از جمله بهبود یک فرآیند خاص مشتری. ما تیم‌های متقابل‌عملکردی شامل متخصصان و عموم‌گرایان ساختیم و یک بازه زمانی کوتاه برای کار به آنها دادیم. ما به تیم‌ها بر اساس سرعت رسیدن به یک راه‌کار عملی، دانش کسب‌شده، و کاربردپذیری ایده پس از رویداد، پاداش دادیم. این معیارها نحوه برخورد افراد با مشکل را تغییر داد. آنها تلاش برای تحت تأثیر قرار دادن را متوقف کردند و سعی کردند چیزی بسازند که کار کند.

مدیران چه درس‌هایی می‌توانند از این رویکرد بگیرند؟ دو درس وجود دارد. اول، تیم‌ها را حول نتایج مشخص هماهنگ کنید. این کار آنها را بر حل مسئله متمرکز نگه می‌دارد، نه فقط تولید ایده. دوم، عموم‌گرایان و متخصصان را مجبور به همکاری با یکدیگر کنید. در هکاتون ما، متخصصان عمق و تخصص فنی را به ارمغان آوردند، و عموم‌گرایان به اتصال آن کار به مسائل بزرگ‌تر و عملی نگه داشتن امور کمک کردند. اما کلید کار، استفاده از مشوق‌ها برای حفظ تمرکز آنها بود. اگر فقط به آنها اجازه دهید بدوند، ایده‌های بسیار متفاوتی خواهید داشت. وقتی کارشان را به یک نتیجه خاص که برای کسب‌وکار یا مشتری مهم است، گره می‌زنید، آن موقع است که رویکرد جواب می‌دهد. آنها بهتر همکاری می‌کنند، مصالحه‌های هوشمندانه‌تری انجام می‌دهند و چیزی مفید تحویل می‌دهند.

آیا تا به حال برنامه مشوقی را پس از اینکه متوجه شدید نوآوری «اشتباه» را هدایت می‌کند، تنظیم کرده‌اید؟ همیشه یک لحظه رسمی «ما برنامه را بازطراحی کردیم» نیست، اما متوجه می‌شوید که مشوق‌ها رفتار اشتباه را تشویق می‌کنند. من این را در سراسر صنعت دیده‌ام: تیم‌هایی که برای خروجی پاداش می‌گیرند، مثلاً چند ویژگی ارائه می‌دهند یا چقدر سریع کارها را می‌بندند، فعالیت زیادی دارند. هر هفته حرکت وجود دارد اما تأثیر واقعی چندانی ندارد. خسته‌کننده می‌شود، زیرا مردم احساس می‌کنند کار زیادی انجام می‌دهند بدون اینکه چیزی معنادار را تغییر دهند. معمولاً در آن زمان است که متوجه می‌شوید مشوق‌ها اشتباه هستند و باید بیشتر به نتایج گره بخورند. تفاوت به این برمی‌گردد که به چه چیزی پاداش می‌دهید. اگر فعالیت را پاداش دهید، ایده‌های بیشتری می‌گیرید. اگر تأثیر را پاداش دهید، ایده‌های بهتری می‌گیرید.