چطور یک بیزنس‌پلن برنده بنویسیم؟

خیلی از کارآفرین‌ها وقتی سراغ نوشتن بیزنس‌پلن می‌روند، از جایی شروع می‌کنند که برای خودشان جذاب‌تر است: ایده، محصول، تکنولوژی یا ویژگی‌هایی که فکر می‌کنند آن‌ها را از بقیه متفاوت می‌کند. اما مقاله کلاسیک Harvard Business Review با عنوان How to Write a Winning Business Plan می‌گوید این دقیقاً جایی است که بسیاری از بیزنس‌پلن‌ها مسیر را اشتباه می‌روند.

یک بیزنس‌پلن خوب فقط قرار نیست نشان بدهد شما چه ایده خوبی دارید؛ باید ثابت کند که این ایده می‌تواند در دنیای واقعی تبدیل به یک کسب‌وکار قابل‌اجرا شود. یعنی مشتری برای آن وجود دارد، حاضر است بابتش پول بدهد، بازار به‌اندازه کافی جذاب است، اعداد منطقی‌اند و سرمایه‌گذار هم می‌تواند از ورودش به این کسب‌وکار بازده مناسبی بگیرد.

بیزنس‌پلن را فقط از نگاه خودتان ننویسید

یکی از مهم‌ترین نکاتی که مقاله مطرح می‌کند این است که یک بیزنس‌پلن باید هم‌زمان از سه زاویه دیده شود: کارآفرین، مشتری و سرمایه‌گذار.

مشکل اینجاست که بیشتر بنیان‌گذارها تقریباً فقط از زاویه خودشان می‌نویسند. توضیح می‌دهند محصول چطور ساخته شده، چه فناوری جذابی دارد، تیم چقدر توانمند است و چرا ایده‌شان متفاوت است.

اما دو سؤال اصلی ممکن است بی‌جواب بماند:

مشتری چرا باید این محصول را بخرد؟
و
سرمایه‌گذار چرا باید روی این کسب‌وکار پول بگذارد؟

مقاله مثال پنج مدیر را مطرح می‌کند که قصد داشتند یک شرکت مشاوره مهندسی راه‌اندازی کنند. آن‌ها دوازده نوع خدمت مختلف تعریف کرده بودند و برای آینده هم رشد فروش و سود در نظر گرفته بودند؛ اما یک چیز مهم را بررسی نکرده بودند: مشتریان واقعاً کدام خدمات را می‌خواهند و کدام‌یک سودآورتر هستند.

از طرف دیگر، مشخص نکرده بودند سرمایه‌گذار با چه شرایطی قرار است وارد شرکت شود و چگونه می‌تواند از سرمایه‌گذاری خود بازده بگیرد. در نتیجه برنامه بیشتر شبیه تصویری بود که خود بنیان‌گذاران از شرکتشان داشتند، نه مدرکی برای اثبات اینکه بازار و سرمایه‌گذار هم این کسب‌وکار را جذاب می‌بینند.

درباره محصول کمتر حرف بزنید؛ درباره ارزش آن برای مشتری بیشتر

کارآفرین معمولاً عاشق محصول خودش است و طبیعی هم هست که بخواهد ساعت‌ها درباره امکانات، فناوری و نوآوری آن توضیح بدهد. اما مشتری معمولاً سؤال ساده‌تری دارد:

این محصول چه چیزی را برای من بهتر می‌کند؟

در یکی از مثال‌های مقاله، کارآفرینی در جلسه‌ای تقریباً تمام زمان ارائه‌اش را صرف توضیح فناوری یک دستگاه صنعتی کرد. سرمایه‌گذار اولیه هم چندان تحت‌تأثیر قرار نگرفت، چون صنعتی که محصول برای آن ساخته شده بود شرایط خوبی نداشت.

تا اینکه یک نفر پرسید:

این دستگاه چقدر طول می‌کشد تا از محل صرفه‌جویی در هزینه‌ها، پول خودش را برای مشتری دربیاورد؟

پاسخ این بود: شش ماه.

همین یک عدد نگاه سرمایه‌گذار را تغییر داد. مسئله اصلی دیگر پیچیدگی فناوری نبود؛ محصول می‌توانست ظرف شش ماه هزینه خودش را برای مشتری جبران کند. مقاله توصیه می‌کند بیزنس‌پلن چنین مزیتی را در مرکز داستان قرار دهد، نه اینکه آن را بین توضیحات طولانی درباره فناوری پنهان کند.

این مثال یک درس مهم دارد: مشتری قرار نیست به محصول شما علاقه‌مند شود فقط چون شما فکر می‌کنید محصولتان جذاب است. باید نشان بدهید چه مشکل مشخصی را حل می‌کند، چقدر هزینه کم می‌کند، چقدر زمان ذخیره می‌کند یا چه ارزش قابل‌اندازه‌گیری دیگری ایجاد می‌کند.

گفتن اینکه «بازار بزرگی داریم» کافی نیست

یکی از جمله‌های آشنای بسیاری از بیزنس‌پلن‌ها این است:

«اگر فقط یک درصد بازار را بگیریم، فروش فوق‌العاده‌ای خواهیم داشت.»

مشکل اینجاست که بزرگ بودن یک بازار به این معنی نیست که کسب‌وکار شما واقعاً می‌تواند بخشی از آن را به دست بیاورد.

در مثال دیگری از مقاله، کارآفرینی بازار خودش را بر اساس ۱۷ میلیون کسب‌وکار کوچک در آمریکا محاسبه کرده بود. تصورش این بود که اگر فقط یک درصد آن‌ها را جذب کند، به ۱۷۰ هزار مشتری خواهد رسید.

اما با بررسی دقیق‌تر مشخص شد بخش بزرگی از این ۱۷ میلیون کسب‌وکار اصلاً مشتری واقعی محصول او نبودند و بازار قابل‌دسترس بسیار کوچک‌تر از چیزی بود که در ابتدا تصور کرده بود.

بنابراین عدد بزرگ به‌تنهایی ارزش چندانی ندارد. باید بتوانید نشان دهید مشتری هدف دقیقاً چه کسی است، چند نفر واقعاً در این گروه قرار می‌گیرند، محصولتان برای کدام بخش مناسب‌تر است و بازار با چه سرعتی حاضر است آن را بپذیرد.

حتی بهتر از این، باید نشان دهید مشتری فقط در تحقیقات بازار نگفته «ایده جالبی است»، بلکه حاضر است واقعاً از آن استفاده کند یا بابتش پول بدهد.

مقاله پیشنهاد می‌کند استارتاپ‌هایی که هنوز محصول کامل ندارند، نمونه اولیه خود را در اختیار چند مشتری قرار دهند، بازخورد کتبی بگیرند یا حتی محصول را با تخفیف به اولین مشتریان بفروشند. وجود چند مشتری واقعی یا آزمایشی می‌تواند خیلی بیشتر از ده‌ها صفحه ادعا درباره اندازه بازار، سرمایه‌گذار را قانع کند.

از زاویه سرمایه‌گذار هم به کسب‌وکارتان نگاه کنید

کارآفرین ممکن است شرکتش را پروژه چندین‌ساله یا حتی پروژه زندگی خودش بداند، اما سرمایه‌گذار معمولاً با زاویه متفاوتی نگاه می‌کند.

او علاوه بر اینکه می‌خواهد بداند شرکت چقدر می‌تواند رشد کند، از همان ابتدا به این فکر می‌کند:

چه زمانی و چگونه می‌توانم از این سرمایه‌گذاری خارج شوم؟

مقاله توضیح می‌دهد که در بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک و در حال رشد، سرمایه‌گذار قرار نیست سود اصلی خودش را از تقسیم سود سالانه بگیرد؛ بلکه معمولاً زمانی بازده اصلی را به دست می‌آورد که سهمش فروخته شود، شرکت واگذار شود یا مسیر دیگری برای خروج ایجاد شود.

به همین دلیل، بیزنس‌پلنی که فقط توضیح می‌دهد «چقدر سرمایه لازم داریم»، اما نمی‌گوید این سرمایه چطور بازده ایجاد می‌کند، بخشی از داستان را جا انداخته است.

نکته جالب دیگر این است که خود بنیان‌گذار هم باید از زاویه سرمایه‌گذار به کسب‌وکار نگاه کند. او فقط پول سرمایه‌گذاری نمی‌کند؛ زمان، انرژی، فرصت‌های شغلی دیگر و چند سال از زندگی حرفه‌ای خودش را هم وارد این مسیر می‌کند.

پس باید از خودش بپرسد:

آیا بازده احتمالی این کسب‌وکار واقعاً ارزش ریسک و زمانی را که برای آن می‌گذارم دارد؟

پیش‌بینی‌های مالی قرار نیست فقط جذاب باشند؛ باید قابل دفاع باشند

بخش مالی یکی از مهم‌ترین قسمت‌های بیزنس‌پلن است، اما اینجا هم دو اشتباه رایج وجود دارد.

یک گروه اعدادی بیش از حد خوش‌بینانه می‌نویسند. رشد سریع، حاشیه سود بالا و هزینه‌هایی که انگار قرار نیست هیچ‌وقت بیشتر از پیش‌بینی اولیه شوند.

در یکی از نمونه‌های مقاله، یک تیم مدیریتی پیش‌بینی کرده بود که در سال چهارم و پنجم، سود خالص بعد از مالیاتش معادل ۲۵ درصد فروش خواهد بود. بررسی دقیق‌تر نشان داد چنین عددی با واقعیت صنعت آن‌ها همخوانی ندارد و حتی چند هزینه مهم هم کمتر از واقع در نظر گرفته شده است.

اما یک گروه دیگر به سمت مخالف می‌روند و فکر می‌کنند هرچه جدول و عدد بیشتری داخل بیزنس‌پلن بگذارند، برنامه حرفه‌ای‌تر می‌شود.

مقاله با لحنی انتقادی از افرادی صحبت می‌کند که برنامه را زیر انبوهی از جداول و محاسبات دفن می‌کنند. سرمایه‌گذار قطعاً به مدل مالی نیاز دارد، اما صد صفحه اکسل جای منطق درست کسب‌وکار، شناخت بازار و شواهد واقعی را نمی‌گیرد.

پس پیش‌بینی مالی باید نه آن‌قدر خوش‌بینانه باشد که غیرواقعی به نظر برسد و نه آن‌قدر پیچیده که کسی نتواند بفهمد داستان اصلی چیست.

عدد خوب، عددی است که بتوانید توضیح دهید از کجا آمده است.

هرچه قبل از جذب سرمایه جلوتر بروید، ریسک شما کمتر می‌شود

سرمایه‌گذار وقتی یک کسب‌وکار را بررسی می‌کند، فقط نمی‌پرسد ایده چقدر جذاب است. می‌خواهد بداند محصول در چه مرحله‌ای قرار دارد و تیم چقدر برای اجرا آماده است.

بین یک نفر با یک ایده خام و شرکتی که نمونه محصول، چند مشتری و تیم مدیریتی کامل دارد، طبیعتاً گزینه دوم ریسک کمتری دارد.

مقاله مثال فارغ‌التحصیل جوانی از MIT را مطرح می‌کند که ایده‌ای برای بهبود تجهیزات تولید نیمه‌رسانا داشت. چند شرکت هم به ایده او علاقه نشان داده بودند، اما به او توصیه شد قبل از اینکه جدی دنبال سرمایه برود، ابتدا نمونه اولیه بسازد و تیمی با تخصص بازاریابی و مالی تشکیل دهد.

چرا؟ چون هر قدمی که کسب‌وکار را از «ایده» به «واقعیت» نزدیک‌تر کند، بخشی از ابهام سرمایه‌گذار را کم می‌کند.

این موضوع حتی روی درصدی از شرکت که ممکن است مجبور شوید در مقابل سرمایه واگذار کنید تأثیر دارد. مقاله توضیح می‌دهد هرچه کسب‌وکار خام‌تر و پرریسک‌تر باشد، سرمایه‌گذار بازده بیشتری انتظار دارد. بنابراین گاهی جلو بردن محصول و تیم قبل از جذب سرمایه می‌تواند موقعیت مذاکره بنیان‌گذار را هم بهتر کند.

بیزنس‌پلن قالب آماده نیست

یکی دیگر از نکات مهم مقاله این است که بیزنس‌پلن خوب را نمی‌شود با یک قالب ثابت برای همه شرکت‌ها ساخت.

ممکن است یک کسب‌وکار بیشتر نیاز داشته باشد درباره بازار توضیح بدهد، کسب‌وکار دیگری درباره تولید و یک استارتاپ دیگر درباره فناوری یا ساختار مالی. بنابراین استفاده از یک فایل آماده و پر کردن چند جای خالی، لزوماً یک بیزنس‌پلن قانع‌کننده نمی‌سازد.

نویسندگان مقاله می‌گویند نوشتن بیزنس‌پلن هم علم است و هم هنر. باید اعداد، بازار و منطق مالی درست باشند، اما نحوه ارائه آن‌ها هم اهمیت دارد. سرمایه‌گذار از روی برنامه فقط کسب‌وکار را ارزیابی نمی‌کند؛ بخشی از طرز فکر مدیران و نحوه نگاه آن‌ها به مسائل را هم می‌بیند.

در نهایت، بیزنس‌پلن باید یک چیز را ثابت کند

یک بیزنس‌پلن قوی فقط نباید ایده شما را قشنگ و هیجان‌انگیز نشان بدهد؛ باید ثابت کند که این ایده می‌تواند در دنیای واقعی جواب بدهد و تبدیل به یک کسب‌وکار قابل‌اجرا شود.

یعنی وقتی سرمایه‌گذار برنامه را می‌خواند، بتواند بفهمد بازار واقعی وجود دارد، مشتری حاضر است محصول را بخرد، ارزش پیشنهادی مشخص است، تیم توان اجرا دارد و پیش‌بینی‌های مالی هم فقط اعداد خوش‌بینانه روی کاغذ نیستند.

حرف اصلی مقاله را شاید بتوان در یک تغییر سؤال خلاصه کرد.

به‌جای اینکه موقع نوشتن بیزنس‌پلن فقط از خودتان بپرسید:

«چطور ایده‌ام را جذاب‌تر تعریف کنم؟»

بهتر است بپرسید:

«چه شواهدی دارم که نشان بدهد این کسب‌وکار واقعاً می‌تواند کار کند؟»

چون در نهایت یک بیزنس‌پلن برنده، داستان تعریف کردن درباره یک ایده خوب نیست؛ ارائه شواهدی است که نشان دهد مشتری، بازار و سرمایه‌گذار هم می‌توانند به آن ایده باور کنند.